作者：劉盛東
    八十年代末期，上海汽車股份有限公司汽車齒輪總廠緊緊抓住為桑塔納轎車配套提供變速器的歷史性機遇，進行大規模技術引進和改造，采用了先進的工藝、技術和裝備，使企業的變速器制造能力、技術狀況和工藝水平大幅度提高。連續幾年桑塔納變速器產量呈跳躍式增長，從8萬臺到15萬臺再到30萬臺，生產規模大斷擴大。與此同時，企業大力推行和實施精益生產管理方式，先后實行了具有企業特點的“六不準工作法”、一人多崗多工位操作、MRPII看板管理、準時化生產、“費用中心”等生產組織形式; 在生產現場采用了“一物流”、“U型線”、“剛性線”、“柔性線”等布局方式，企業勞動生產率得到大幅度提高，單品種大批量的規模效益凸現出來。桑塔納變速器實際生產成本大大低于社會平均制造成本，平均利潤遠遠大于一般機械制造企業。
    隨著國內轎車市場需求結構的變化，轎車整車特別是轎車零部件生產企業之間的競爭日趨激烈，許多國外著名生產企業在加強產品技術開發和推進全面質量管理的同時，紛紛把尋求成本優勢和價格優勢的目光轉向生產制造過程中的物流領域。面對嚴峻的生存環境，上海汽車股份有限公司汽車齒輪總廠充分意識到市場競爭也不單單是企業內部的競爭了，它已逐步拓展為整個生產供應鏈之間的競爭。于是一方面主動適應市場變化，大力開發新產品，從過去單一的桑塔納變速器逐步形成了一系列新產品包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動變速器零件總成，產品類型包容了縱置變速器和橫置變速器，并積極向自動變速器的研制與開發挺進。另一方面積極探索在多品種生產方式下變速器生產物流的整合與優化。
    整合優化前的物流狀況
    企業生產物流主要表現在以下幾方面:
    1、 由供應商提供毛坯件，入外購毛坯庫，再由企業內部加工后入半成品庫，再發到總裝車間進行裝配。
    2、 由供應商提供毛坯件并經過粗加工后，入外購毛坯庫，然后由企業內部進行再（精）加工，再入半成品庫，再發到總裝車間進行裝配。
    3、 企業內部各車間之間進行工序周轉，通過進出自制中轉庫來實現，最后進入半成品庫，再發到總裝車間進行裝配。
    4、 在企業內部經過一番加工后入自制中轉庫，發到供應商進行協作加工后，再回到自制中轉庫，然后在企業內部進行再加工，再入半成品率，再發到總裝車間進行裝配。
    5、 由供應商提供外購零部件成品，入外購配套庫，再經外購中轉庫后，發到總裝車間進行裝配。
    整合優化和思路
    任何企業的生產經營活動，都表現為物資資源的流入、轉化、流出等活動。這種供應鏈運作質量的好壞，不僅影響企業運行成本的高低，同時還將決定著企業的銷售狀況和市場份額。因此，減少物流環節和縮短物流流轉時間是進行企業系統物流整合優化的基本出發點。
    思路一: 將物料采購供應中自制件毛坯（包括經過粗加工的毛坯）及外購配套件的報驗、倉儲、收發等環節移至企業體外，集成為一個物流配送中心，由第三方提供場地、人員及設施并按企業實際生產的需求承擔配送（收料、分貨、報驗、保管、配貨、送料等）任務。
    思路二: 將企業內部各車間之間進行工序周轉的物流和信息流分開，物流不通過自制中轉庫而由上道工序車間直接流入下道工序車間，最后一道工序車間不進入半成品庫，直接送到總裝車間進行裝配; 信息流則通過MRPII系統行數據處理。
    思路三: 對進入半成品的自制件的時間和數量進行有效控制，由車間直接發到總裝車間進行裝配，半成品庫僅僅作為應急生產儲備; 同時，外購配套件直接進總裝車間實行適時供貨，取消外購中轉庫。
    思路四: 把用于對外協作加工周轉的自制中轉庫并入物流配送中心，設立虛擬中轉倉庫。
    思路五: 企業保留核心技術，把非核心技術如: 鍛、鑄、粗車、半精車、滾齒、插齒等加工工藝轉移出去，在企業周圍扶持和建立一批衛星廠和配套廠，大大簡化企業內部物流。
    企業內部的物流環節減少了，整個物流供應鏈流程簡化了。傳統的物流流轉方式是在生產流轉過程中企業內設有毛坯倉庫、中轉倉庫及半成品倉庫，自制毛坯件先進入毛坯倉庫（占地面積達3000平方米），然后通過毛坯倉庫發至各生產車間; 各車間工序間周轉或發外協作加工通過自制中轉庫（占地面積達1600平方米）來實現; 零部件加工到最后一道工序車間后進入半成品庫（高架倉庫共計2880個架位）。而外購配套件根據物料采購計劃提前數個采購量，將物料儲存在外購件中轉庫（高架倉庫共計1584個架位），再由中轉倉庫根據每天的裝配需求進行發貨。為了考慮運輸和其它各種因素，各倉庫均有一定的庫存量，由于企業的生產規模較大、產量較高，其結果使物流體系中非增值部分毛坯倉庫、中轉倉庫及半成品倉庫庫存資金占用總量居高不下，最高時達到一億三千多萬元，存貨周轉很慢。新的供應鏈就是將自制毛坯件由供貨商直接送達各生產車間需求點門口。通過以上整合優化將使原來由企業體內實施的部分循環移至企業外部運行，這樣不但縮減了物流環節，也減少了物流體系中非增值部分，有效提高物流體系的運作績效。
    新的供應鏈打破了落后生產觀念和傳統管理的枷鎖，從根本上改變并重組傳統的生產流程，其核心就是使企業的自制毛坯件、外購件和半成品趨向于零庫存。它是對傳統管理模式的有力挑戰，更是對傳統物料管理觀念給予了否定，在生產經營觀念上實現了新的突破。
    ● 外購件的物流整合
    以外購配套件物流作為試點，首先取消企業內的外購件中轉庫，并委托第三方在廠區附近建造體外倉庫，由各分供方根據自愿互利的原則，并根據實際需要租賃一定面積的場地，要求各分供方按需方計劃要求提供一定庫存儲備提前量，然后由企業質保部派員至廠區外倉庫對各分供方提供的外購件進行入廠前檢驗，檢驗合格后由配送中心進行拆包裝、分揀、配料并按總裝需求分批直接供貨。供貨商儲存在廠區外倉庫內的零件在儲存期間不進行財務結算，只有在完成裝配后才進行財務結算。財務部門每月根據總裝車間實際報交數與各分供方進行財務清帳結算。通過這種方式，取消了一個高架倉庫共計1548個架位，壓縮庫存資金2600萬元。
    ● 自制件的物流整合
    在對外購配套件物流進行整合取得明顯成效的基礎上，通過對自制件近半年的摸底調研，擬訂自制件物流供應鏈整合優化運作的可行性方案。
    各車間工序間直接周轉，不通過自制中轉庫; 完成零部件加工最后一道工序的車間直接向總裝供貨，從而壓縮半成品高架倉庫2/3艙位計1920個架位，騰出自制中轉庫占地面積達1600平方米，減少庫存資金5000多萬元。
    要求所有自制件毛坯供應商每天按需準時將毛坯送至企業各生產節點加工地門口，并在生產現場進行入廠交接。對于進入企業生產物流環節的物料流轉交接方式的整合，采用門對門的實物交接，賬務處理由虛擬倉庫承擔完成，有效解決了物料流、信息流、資金流有機銜接。使原毛坯中轉庫3000平方米場地占用降至800平方米，庫存資金占用從1500萬元降至目前180萬元，下降幅度達88%。
    非核心技術轉移
    桑塔納變速器生產初期，在總共133種214個零件中，企業自制附件為129個，外購配套件為85個。經過多年來的不斷努力，企業在周圍扶持和建立了一大批衛星廠和配套廠，通過非核心技術轉移，大大簡化企業內部物流，有效減少了生產資金占用，存貨資金周轉次數明顯加快，經濟效益顯著。隨著多品種生產體系的逐步形成，包括F15賽歐家轎、奇瑞、獵豹、金杯系列變速器以及別克（4T65E）自動變速器零件總成等，企業自制件和外購配套件的生產比例發生了根本變化。
    整合優化的成果
    ● 取消了外購件配套庫、自制件中轉庫、壓縮了毛坯庫、半成品庫后，減少庫存資金占用10120多萬元; 騰出倉庫場地3800平方米及高架倉庫3504個架位。
    ● 減少在制品管理人員近20余人，同時也減少大量的搬運、裝卸、儲存工作量。
    ● 存貨資金周轉次數提高了50%以上，生產資金占用減少了68%。
    ● 加快了物流速度，生產現場在制品逐年下降，生產現場的環境得到了明顯改善。
    ● 實施物流供應鏈的整合優化后，切實促進提高了供應商質量保證能力及質量控制能力，并提高了供應商的產品質量意識，零部件供貨的合格率有了明顯提高，一半以上的供應商成為免檢供應商。
    ● 物流供應鏈整合優化后，降低了物流成本，使供應鏈上的各個環節之間的戰略伙伴關系更密切、更堅實，進入了雙贏的良性循環。