美的作為前三甲的空調制造企業，近來在供應鏈這條維系著空調企業的生死線上，頻頻出招。其中最主要的就是啟動“供應商管理庫存”（VMI）和“管理經銷商庫存”。至此，美的的“業務鏈條前移”策略浮出水面一角。
    這是美的繼2000年成立了完全市場化的第三方專業物流公司之后，在內部開展的一次新的物流運動。
    美的的零庫存實踐
    家電企業美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態。美的也一直在追求最大限度的零庫存。
    庫存一般有分公司庫存、在途庫存、經銷商庫存等幾種，如何提高庫存管理的準確率，是美的一直努力解決的問題。自2002銷售年度開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI）。美的作為供應鏈里面的“鏈主”，如何在自身與供應商之間處理好庫存管理顯得非常重要。目前，美的各種型號產品的零配件加起來一共有三萬多種，居于美的產業鏈上游且較為穩定的供應商共有300多家。由于美的是家強勢企業，吸引了眾多的產業上游企業，60％的供貨商在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，基本上沒有跨出省界。因此，只有15％的供應商距離美的較遠。在這個現有的供應鏈之上，美的實現VMI具有明顯的優勢。
    聚集在美的順德制造基地周圍的供應商，在庫存管理的問題上比較簡單，關鍵剩下的15％的遠程供應商。美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離超過3天以上車成程的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區，并把零配件放到片區里面儲備。在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美的手上——在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉嫁給供應商。
    美的國內營銷本部物流部部長陳軍介紹說，美的導入供應商管理庫存之后，零庫存這一目標已有實現的態勢。他認為，實現零庫存就是最大限度地逼近零庫存。而且，對于零庫存的理解也有必要澄清：有去向的貨叫定單而不叫庫存。目前，美的在進口的原材料中有一些庫存——部分長線材料、10％的進口材料（主要是集成電路等），因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨。而國內采購的原材料和零部件，全部由供應商管理庫存。實施“供應商管理庫存”之后，美的的零部件庫存也由原來平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。
    陳軍先生還認為，由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續性等諸多因素的制約，企業的庫存不可能為零，基于成本和效益最優化的安全庫存是企業庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業可以最大限度地逼近零庫存。作為供應鏈，鏈主（核心企業）的角色要強勢一些，這樣才能有凝聚力，帶動上下游相關產業的發展。在整個供應鏈上，零庫存應盡量減少，適度的庫存是不可缺少的。
    延伸供應鏈，消除鏈庫存
    雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。也就是逐步將渠道扁平化。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。
    美的空調處于領先的市場地位，競爭對手既有跨國巨人，又有本土企業，雖然營運規模龐大，但競爭中仍必須保持高度的靈活性。陳先生介紹，目前美的的物流管理主要采取了以下措施：
    1、優化倉儲網絡，對全國的倉儲網絡進行重新定位。目前美的在蕪湖和順德有兩個制造基地，分別輻射華東和華南兩個主要家電市場。由于市場規模不斷擴大，需要對倉儲網絡重新進行定位。目前，美的原來的63個倉庫網點減少為一半。
    2、倉儲網點過于分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數據的失真。集中倉儲網點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。
    3、商流和物流分離以后，傳統倉儲中配送中心的職能也開始轉化。
    4、配送重心職能的轉化帶來管理重心的轉移，物流管理重心逐步下移。
    5、重點產品如空調，不論市場分析如何詳細，始終會有偏差。只要背的是定單而不是存貨，那么就不能把貨放在制造基地的上，不能把貨放在較遠的地方。尤其在多批次少批量特點的家電行業，貨要出去還要靠倉儲和運輸資源。
    陳軍先生認為，光對業務鏈后端的供應體系進行優化是遠遠不夠的，美的還必須加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調、風扇這樣季節性強的行業，斷貨或者壓貨也是經常的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。因此，在經銷商環節上，美的近年來公開了與經銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業務往來的實時對賬和審核。
    這樣，美的不僅強化了內部管理，而且建立了一條由空調銷售公司、經銷商、零售商、網點、服務商組成的通暢、協調的市場營銷信息鏈。使信息技術由以ERP為標志的內部管理應用提升到了以營銷鏈、供應鏈為主體的外部客戶、供應商的業務協同。
    目前美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率再提高1.5到2次。目前美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于十次的韓國廠商。
    業內人士預計，入世后家電業的決戰在物流。在美的一系列“潤物細無聲”的動作中，創造出令人側目的一個又一個亮點。預料，美的的這些“新物流運動”，將造就一個新的利潤增長點。