戴爾計算機公司成功地利用了直銷企業模式和供應鏈管理
    1983年，當個人電腦（PC）還處于萌芽期的時候，學醫的邁克爾·戴爾開始從本地零售商手中購買過時的IBMPC剩余存貨，在他的大學宿舍里對它們進行升級，然后廉價賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學業，集中精力經營逐漸壯大的電腦事業。到1985年，他的公司——戴爾電腦，已經從舊IBM電腦升級轉變為制造自己的機器，但是戴爾不同于同時代的其他計算機制造商。機器本身在技術上并不領先，但直銷到顧客手中的方法，使戴爾贏得了領先于其他已成立的以產品為中心的PC制造者的獨特優勢。
    當行業領導者爭相以更加引人注目的技術推出計算機時，他們很少關心平凡的供應鏈管理。他們的產品一直都是預測生產，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統進行的，這就造成了產品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個月。與此同時，戴爾始終關注最終用戶，這樣避免了由工業動力學和經濟學所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機的成本中的80%是零部件成本，自此產業伊始，零部件的價格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年30%的比率持續降價。這些部件等待銷售的時間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風險，即技術的一個小小變化，可能會導致上百萬英鎊價值的成品PC機一夜之間就過時了，迫使制造商不得不補償分銷商的積壓損失，或者是把計算機運到發展中國家去廉價銷售。
    依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設計和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運送成品相關聯的風險，同時也使其保持相對于傳統競爭對手的成本優勢。戴爾的低價機器和它們靈活的設計，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。
    許多年來，這個行業的先知者，認為戴爾的地位不過是一個成功的小買賣人。大家普遍認為大多數企業性的顧客，和家用PC機顧客，傾向于通過傳統渠道購買設備，因為在那里，出了問題可以立刻得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產品。為了打破原有印象，戴爾進行了一次對傳統分銷渠道的嘗試。這次行動是個錯誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的PC機，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補零售的損失。結果，1993年公司經歷了第一次虧損（0.36億美元）。這次錯誤決策的打擊，是對試圖同時運營兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓，也是對他原先的低成本直銷戰略的進一步肯定。
    1994年戴爾退出了零售市場，利潤立刻反彈至1.49億美元。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴大他原始的直銷戰略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。關鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。在隨后的三年里，戴爾公司進一步審視自身的經營過程，把采購和裝配過程中，每一個可能的不增加價值的時間消耗都壓縮掉。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己的精簡時間的標準應用于它的供應鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時間必須小于15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應商訂購零件。為了達到這種整合的水平，戴爾減少了他的供應商的數量，從1992年的204家減至47家。同時，他選擇鄰近工廠的供應商，即使當地的制造成本偏高，他也不選遠距離的供應商。
    對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件，在JIT的基礎上生產或供應，45%的零件存儲，在鄰近工廠的供應商中轉中心里。供應商管理自身的貨棧中的進貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產的組件，不同的監視器和揚聲器，處理方法不同。它們不運到戴爾的工廠，而是被直接從供應商的中轉中心（鄰近市場而不是鄰近工廠）送到顧客處，從而為戴爾節約了大約每件30美元的運輸費用。只有當零部件根據顧客訂單，從供應商貨棧中發出時，戴爾才開出賬單，這樣，零部件本身可能只有半天的時間作為戴爾的庫存。供應商大約在45天之后收到貨款。
    一些重要部件（如磁盤驅動器）的供應商的裝配速度不會像裝計算機那么快，戴爾強迫供應商縮短它們的提前期，但同時，它們的零部件必須按預測來生產。幸好，盡管一些關鍵零件（常見的是微處理器）的短缺，一直是本行業的普遍問題，對零部件的需求，卻比對產成品的需求更容易預測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統市場渠道的制造商來說處于優勢地位。因為戴爾直接與他的顧客交流，通過引導顧客選擇使用現有部件的設計，在電話銷售中它就能塑造需求。
    與此同時，戴爾向網絡銷售進發，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進入電腦空間的PC銷售者，但是截止到1997年，他肯定是最成功的一個，主要是因為沒有另一家制造商準備好向戴爾方式轉變。在開始通過網絡站點經營的6個月內，戴爾的網絡日銷量達到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。直銷已遠不是小買賣的選擇，在美國的PC總銷量中，直銷的比例從1991年的15%上升到現在的1/3。網絡銷售在歐洲和亞洲的起步較慢，但它會發展起來的，并將在日益計算機化的社會中占據更高的地位。
    想訂購的顧客只需進入網站，按照屏幕上的揭示進行即可。軟件工具使顧客在設計他們的PC時，能夠從屏幕上監測到每一個選擇對價格產生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款賬戶的詳細內容，最后只用點擊一下鼠標就完成了訂貨過程。顧客在訂貨后五分鐘內收到訂單的確認，隨后不超過36個小時，他們自己設計的電腦就從生產線上推下來，裝上了送貨卡車。大部分的時間不是花費在裝配機器上，而是花在檢驗機器和裝載軟件上。戴爾可以在完成訂單后24小時內收到大部分貨款，而他的競爭對手，如PC市場的領導者康柏，卻要等待大約35天才能從主要經銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費兩個星期才能使訂貨變為現金。
    1997年底，戴爾以超過同行業水平三倍的速率增長，已經成為世界第二大PC制造商（按人均銷量計算）。第三季度的收入增加了58%，達到31.88億美元，該季度的利潤比上年提高了71%，增至2.48億美元。半成品和在制品庫存總計只有零。
    57億美元，再加上原材料和其他庫存2.44億美元，總庫存相當于11天銷售量。戴爾電腦的增長和投資回報使同業矚目，并且反映在戴爾股價的攀升上。其他同業也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時，戴爾向它的另一個成長機會——網絡服務器事業，通過他與網絡設備生產商3Com公司的伙伴關系，他希望把他的PC和時間節約的經驗，應用于縮短測試每一個新開發的計算機或網絡設計的兼容性所需的周期上。新計算機一旦開發出來，就被提供給3Com公司，兩個合作伙伴希望把現存的60至90天的新設備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網絡服務器事業中創出輝煌的成績。
    戴爾的直銷企業模式和“虛擬一體化”
    邁克·戴爾于1984年在寢室里獨創了電腦業務的想法，即：越過個人電腦銷售渠道中的供應商，向最終用戶直接銷售，按用戶定單生產電腦。這個想法，現在稱之為“直銷企業模式”，它消除了庫存成本和再銷售費用。在戴爾成立戴爾電腦公司時，這個模式的其他優點還不明顯。“你實際上需要與顧客建立關系”，邁克·戴爾解釋道，“而這可以產生非常有價值的信息，反過來可以使我們平衡與供應商與顧客的關系。把這些信息和技術結合起來，你就有了對全球主要公司的基本企業模式進行革新的基礎設施。”
    戴爾電腦的模式，包括根據市場上現有的部件組裝電腦。不參與生產計算機部件，使戴爾消除了擁有資產的負擔和研究開發風險，也不需管理大量雇員。生產和開發風險在幾個供應商間分攤，而不是由公司內部執行這些功能，使戴爾可以更快速地成長。
    戴爾在使傳統供應鏈中的供應商、生產商和最終用戶之間的界線模糊化的過程中，所采用的技術和信息被稱為“虛擬一體化”。在一個傳統的電腦公司中，如數字電腦公司，流程是縱向一體化的，即據有的研究、開發、制造、分銷都在公司內進行，這要求很高的溝通和能力水平，能夠根據公司與用戶的交互情況開發產品。缺點在于開發的成本高、風險高，公司擁有一些很不穩定的資產。為了集成公司的優勢，戴爾對待供應商和服務提供商就好像它們是公司內部的成員似的。它們的系統與戴爾的系統實時聯接，它們的員工參與設計小組和產品上市。新技術使分離設計數據庫和方法，以及加快市場化速度成為可能，從而增強了合作的經濟激勵機制。
    戴爾計算庫存速度。為了達到這個目的，每個部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速發展的個人電腦行業設置庫存，其風險很高。在某些情況下，比如索尼顯示器，戴爾并沒有庫存，而是讓UPS或空中快遞從索尼的墨西哥工廠裝運顯示器，在戴爾的德州澳斯汀工廠裝配電腦，然后把它們發送給顧客。戴爾的供應商從實時的需求信息中受益，戴爾還向其承諾購買一定水平的產品，結果很不錯。當康柏、IBM和惠普在1998年底宣布，將部分模仿戴爾的商業模式計劃和各種各樣的按定單生產的計劃時，他們面臨著轉型的困難。大部分公司，向4星期的庫存水平目標努力，而戴爾僅有8天的庫存，它一年可以周轉庫存41次。
    戴爾對顧客群進行了細分，向不同顧客提供不同的增值服務。戴爾對個人電腦進行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標準軟件，在機器上貼上資產條形碼。對于一些用戶，戴爾有現場小組，協助采購個人電腦并提供服務。“虛擬一體化隱含的整體觀念就是，可以讓你比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。”而且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術趨勢，而盡量超前于變化，甚至創造變化，改變變化。