邁克爾·戴爾發現，在他的每10億美元的銷售成本當中，有4億美元是花在銷售環節上的。一般人都覺得這是一個很正常的情況，銷售當然要花錢了。
    但是戴爾的非同尋常之處在于，他萌發了一個思想：我能不能重組我的銷售過程？我能不能不把這40％的錢消耗在銷售環節上？
    戴爾的創新始于直銷模式，即向客戶直接銷售電腦，不通過任何中介商。在一個“具有眾多的扼殺利潤的特點”的行業（如價值鏈上的環節過多，標價過低，對客戶需求過多依靠推測等），這一模式顯示了其優于大多數競爭對手的特點：
    ●由于同客戶直接聯系，戴爾能夠得到關于產品、服務和競爭情況的即時反饋。戴爾有時也會誤解客戶的需求，但它從未出現產品危機，而同時期的蘋果公司和其他一些電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災。
    ●戴爾的直銷模式比其他電腦零售商節省了25％～40％的費用。這就使戴爾能夠實行積極的產品定價政策。
    ●戴爾成立了一個專業推銷小組。該小組成員有深入的戴爾產品知識并給客戶以承諾。而其他公司則依賴零售商，這些零售商通常要代理六至十家公司的產品，他們不會對其中的某一產品有深入的承諾。
    ●也許最重要的是，戴爾只生產客戶訂購的產品，因此它的資產流動性好，存貨少。戴爾不是先把電腦生產出來然后再推銷出去，而是先將電腦推銷出去，然后再根據客戶的要求將它們生產出來。
    在不到20年的時間內，戴爾公司就從白手起家迅速擴張到250億美元的規模。即使在美國經濟低迷，在惠普等競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數的速度前進。該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破戴爾成功的天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”
    客戶付款給戴爾購買產品，戴爾付款給供應商購買零件，從而使通常的應付賬款和應收賬款之間的關系倒過來了。這種逆向的現金流動導致了負運營資本，使戴爾得以迅速地進行技術升級和財務基礎設施改造。
    美國財務中的運營資本，在中國的財務中就是流動資金。
    零運營資本，就是流動資金的占用為零。沒有流動資金，怎么做生意？簡單地說，企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。為什么可以把用戶的現款收來呢？因為企業能夠做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨？因為企業是根據用戶的訂單來制造的。零運營資本的目的就是使整個市場變成一個系統，從獲取訂單、產品制造，到給用戶配送，一直到現金流，變成一個整體的良性循環。
    在這方面，中國企業目前與國外企業的差距是明顯的。與最發達國家相比，中國企業在物流和資金流的運作水平上存在10年以上的差距。據統計，1992年國有獨資與國有控股工業企業占有流動資金超過1萬億，年周轉速度是1.65次，而到1999年，流動資金占用超過3萬億元，年周轉速度降為1.2次。
    這說明生產企業物流特別落后，原材料、外購件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費用有增無減。國有商貿企業的情況也是一樣。
    降低生產企業流動資金占用、降低物流成本，是提高資金利用率、提高產品市場競爭力的關鍵之一。只有如此，才意味著有了真正可以參與國際大競爭的能力，否則的話根本沒有資格。