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戴爾:零運營資本

2007-3-14 16:13:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
 邁克爾·戴爾發現,在他的每10億美元的銷售成本當中,有4億美元是花在銷售環節上的。一般人都覺得這是一個很正常的情況,銷售當然要花錢了。
    但是戴爾的非同尋常之處在于,他萌發了一個思想:我能不能重組我的銷售過程?我能不能不把這40%的錢消耗在銷售環節上?
    戴爾的創新始于直銷模式,即向客戶直接銷售電腦,不通過任何中介商。在一個“具有眾多的扼殺利潤的特點”的行業(如價值鏈上的環節過多,標價過低,對客戶需求過多依靠推測等),這一模式顯示了其優于大多數競爭對手的特點:
    ●由于同客戶直接聯系,戴爾能夠得到關于產品、服務和競爭情況的即時反饋。戴爾有時也會誤解客戶的需求,但它從未出現產品危機,而同時期的蘋果公司和其他一些電腦公司幾乎都遭受了滅頂之災。
    ●戴爾的直銷模式比其他電腦零售商節省了25%~40%的費用。這就使戴爾能夠實行積極的產品定價政策。
    ●戴爾成立了一個專業推銷小組。該小組成員有深入的戴爾產品知識并給客戶以承諾。而其他公司則依賴零售商,這些零售商通常要代理六至十家公司的產品,他們不會對其中的某一產品有深入的承諾。
    ●也許最重要的是,戴爾只生產客戶訂購的產品,因此它的資產流動性好,存貨少。戴爾不是先把電腦生產出來然后再推銷出去,而是先將電腦推銷出去,然后再根據客戶的要求將它們生產出來。
    在不到20年的時間內,戴爾公司就從白手起家迅速擴張到250億美元的規模。即使在美國經濟低迷,在惠普等競爭對手紛紛裁員減產的情況下,戴爾仍以兩位數的速度前進。該公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破戴爾成功的天機:“我們只保存可供5天生產的存貨,而我們的競爭對手則保存30天、45天,甚至90天的存貨。這就是區別。”
    客戶付款給戴爾購買產品,戴爾付款給供應商購買零件,從而使通常的應付賬款和應收賬款之間的關系倒過來了。這種逆向的現金流動導致了負運營資本,使戴爾得以迅速地進行技術升級和財務基礎設施改造。
    美國財務中的運營資本,在中國的財務中就是流動資金。
    零運營資本,就是流動資金的占用為零。沒有流動資金,怎么做生意?簡單地說,企業在給分供方的付款期到來之前,先把用戶的貨款拿來。為什么可以把用戶的現款收來呢?因為企業能夠做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨?因為企業是根據用戶的訂單來制造的。零運營資本的目的就是使整個市場變成一個系統,從獲取訂單、產品制造,到給用戶配送,一直到現金流,變成一個整體的良性循環。
    在這方面,中國企業目前與國外企業的差距是明顯的。與最發達國家相比,中國企業在物流和資金流的運作水平上存在10年以上的差距。據統計,1992年國有獨資與國有控股工業企業占有流動資金超過1萬億,年周轉速度是1.65次,而到1999年,流動資金占用超過3萬億元,年周轉速度降為1.2次。
    這說明生產企業物流特別落后,原材料、外購件、半成品、成品大量積壓在工廠,而且管理費用有增無減。國有商貿企業的情況也是一樣。
    降低生產企業流動資金占用、降低物流成本,是提高資金利用率、提高產品市場競爭力的關鍵之一。只有如此,才意味著有了真正可以參與國際大競爭的能力,否則的話根本沒有資格。
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