云南白藥是一個典型的國有制藥集團企業，既有生產部門，又有銷售部門;既有獨立核算單元，又有非獨立核算單元。現有全資、控參股企業十余家，集團總資產8億多元，凈資產4億多元，年銷售額8億多元，是云南省實力最強、規模最大、品牌最優的大型醫藥企業集團。
    在云南白藥快速發展的同時，由于物流運轉效率低下等，遇到了嚴峻的管理難題。具體表現為：在采購管理中，盲目采購導致物資、流動資金積壓浪費嚴重;供應商管理混亂，常常是“一朝天子一朝臣”，供應商隨著供應部經理而變換，供應商的資質無法保證；倉儲管理中物資積壓嚴重，有的物資買回來后十年都不一定能用的上，手工方式下，無法統計庫存物資的使用效率；有的物資因為吸水、吸濕、風干、揮發而導致庫存的自然報損；銷售中，銷售預測不準，經常發生變動，不僅不能指導生產的進行，反而給生產帶來很多麻煩；各地區串貨現象非常嚴重，公司無法進行有效的控制；常常車間物流非常不通暢，有大量的半成品、原材料積壓在車間里，而從企業的賬目中很難查詢到這些資產。
    解決方案
    根據云南白藥的企業需求，采用PM3系統，通過管理咨詢、標準化實施與維護，為云南白藥量身定做了一個物流信息化解決方案，使核心部門的信息流、物流、資金流、知識流進行了并行處理，消除了信息孤島，實現了一體化管理。
    1．將物流中心進行整合
    先將各個物流中心按區域、商品類型、客戶類型進行業務劃分，由分公司分別出資、出人成立物流管理辦公室，主要負責制定采購計劃、商品采購、各物流中心的商品調配、倉儲和運輸資源的合理規劃和調配。各個物流中心的商品采購原則上由物流管理辦公室統一采購，但對于個別品種可以由各個物流中心分別采購，各個物流中心分別進行商品成本核算，對于各個分公司調配在各個分公司之間還是按現行銷售和進貨進行結算。
    待時機成熟時，集團公司進行業務流程管理重組(BPR)，將各個物流中心合并成一個大型物流中心，物流中心進行獨立核算，成立財務中心對各分公司和物流中心進行內部往來結算，各分公司只是一個銷售業務和管理部門，也分別進行獨立核算。
    2．高效、快速的連鎖配送物流體系管理
    建立一個快速的物流響應系統，通過準確、高效的請貨、配貨、運輸體系達到降低成本、優化庫存結構、減少資金占壓的目的；提供庫存下限報警生成請貨的功能，配送對象和調配中心可以自動根據庫存情況報警生成請貨，并不需要人工干預，快捷準確。支持配送中心影像配送對象庫存，并主動補貨，配送中心是一個完整的大系統，在系統里可將門店的所有庫存都影像（含蓋）過來。配送中心里包含了所有門店的所有庫存，可分開查詢。
    3.高效、科學、快速的倉儲、運輸物流管理
    假定出庫過程為:允許配貨→揀貨→發貨。配貨過程由計算機按先入先出原則自動配位生成揀貨單，加速貨物周轉。揀貨指按指令將貨物從倉位移到配發區的過程。發貨指將貨品交給客戶或運輸部門的過程。這些出庫業務操作，在PM系統中均有明確的操作提示，從而提高了庫管人員的工作效率，并可以有效地降低錯發、記錄錯誤的可能。為提高對客戶的服務質量提供保障。
    實施效果
    1．可量化的實施效果
    通過實施ERP，云南白藥銷售收入增加了14%、庫存下降15%，降低了企業的資金占用;延期交貨減少30%，提高了企業在市場競爭中的信譽度;企業采購提前期縮短2周，節省了采購費用;生產成本降低10%，有效增加了企業的生產利潤與市場競爭力。
    2．非量化的實施效果
    （1）加強了企業生產的計劃性。通過ERP系統的實施，基本上杜絕了手工生產計劃模式下的排產隨意性，而變為制造中心按集團內部訂單安排生產任務單，車間見任務單進行生產，使得公司的生產更加貼近市場的需要；
    （2）提高了企業采購的針對性，降低原材料的庫存。使用ERP系統物料需求計劃來安排采購部門的采購行為，使得公司的采購嚴格與生產物料需求聯動，從而有效地降低了原材料的庫存；
    （3）提供嚴格的物料消耗手段，有效降低車間的物料消耗。通過執行按料率限額領料、每批生產進行物料日結、嚴格成本考核等手段，杜絕了車間超料率領料、內部壓料或藏料等行為，降低了車間的物料耗用；
    （4）通過采用PM/BMS，基于計算機強大的計算功能和信息傳遞的及時性和準確性，現已做到單品核算，更精確地計算出單品成本、毛利等，便于統計公司銷售業績。
    （5）消除信息孤島。利用遠程通信聯網PM/DBCOPY（數據庫遠程復制系統），清除了企業中存在的信息孤島，加強了內部協作實現業務數據相互傳遞和監督管理的深入、實時。
    專家點評
    該系統結合云南白藥集團的經營情況提出了系統解決方案，經組織實施取得了一定的效益，規范了管理，提高了云南白藥集團的競爭能力和市場影響面。
    該系統涉及到標準化思想，采用管理插件技術與原子化任務技術，將企業管理的業務流程中的各個業務環節抽象形成一系列的原子任務，在抽象出具有普遍意義的企業組織結構模型基礎之上，引入了“獨立單元”概念。一方面適應于管理集團內多級獨立公司的業務與財務；另一方面支持客戶系統的動態重構，既適應不同客戶的管理需要及同一客戶的業務重組，也適應企業未來管理、經營的變革及組織結構的不斷調整。此種設計具有一定的創新性，能夠滿足用戶目前與未來的發展需求。