1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。
    專家認為，百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力；雖然，可口可樂通過成功地運作麥當勞，也實現(xiàn)了對“核心終端”掌控。
    這就是現(xiàn)代商業(yè)競爭新格局的一個縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤嵘�客戶的競爭能力”；制造商之間的競爭，從“決勝終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝筛髯缘暮诵慕K端之間決勝”；商戰(zhàn)的主角，日益從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵蹋�或以各自的核心終端為龍頭的“企業(yè)鏈”。
    伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結(jié)構(gòu)如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”(構(gòu)成零售企業(yè)核心競爭能力的那部分供應商)；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。
    當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。
    一、原因
    為什么會有這一競爭格局的轉(zhuǎn)變?
    1、品牌品類成倍涌現(xiàn)，消費者已經(jīng)無力使用“制造商品牌”這一購買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質(zhì)量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。
    2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。
    3、所以，對“制造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。
    4、塑造“制造商品牌”的代價越來越高昂。
    由于“信息噪音”爆炸式增長，制造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。
    5、競爭殘酷，“價格戰(zhàn)”的誘惑，使制造商給出的任何“價格空間“都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區(qū)別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發(fā)放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰(zhàn)的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。
    二、 什么是核心終端
    “核心終端”有以下特征：
   
    1、一致的“顧客戰(zhàn)略”：終端與供應商產(chǎn)品之間，服務(wù)對象是同一的。
    2、一致的“形象”追求：終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。
    3、“能力”的匹配：終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現(xiàn)寶潔的“專業(yè)”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象。
    4、延伸空間一致：供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰(zhàn)略，與供貨商的研發(fā)戰(zhàn)略，達成一致。
    三、 怎樣建設(shè)核心終端
    1、怎樣把現(xiàn)有終端轉(zhuǎn)化為“核心終端”。
    1) 商圈保護承諾
    供應商不以“開發(fā)多少終端”為目的，而以“提高終端競爭能力”、“通過扶持核心終端來擠壓競品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護承諾”是應有之義。品牌號召力不強的中小企業(yè)，不可能實現(xiàn)“高覆蓋”戰(zhàn)略，“核心終端”是最切實際的選擇。
    2) 共同“吸引眼球”
    制造商不以“產(chǎn)品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點與支點”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時，能提升終端對制造商的“依賴”。
    3) 策劃
    “終端”成長，依賴于“策劃”，依賴于不斷創(chuàng)新的吸引消費者眼球、適應消費者“心理周期變化”的活動或其它“戰(zhàn)術(shù)”。但是，單個的終端不可能有策劃人員；即使大賣場，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時地推出“策劃”。
    4) 培訓
    同樣，只有制造商能養(yǎng)活“培訓班子”，針對核心終端的顧客戰(zhàn)略、采購結(jié)構(gòu)等進行培訓。
    5) 降低交易成本
    一個集裝箱的貨物要進入沃爾瑪倉庫，據(jù)說寶潔只需30分鐘，其它企業(yè)則要90分鐘。僅此一項，據(jù)說雙方節(jié)省“交易成本”每年400萬USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪?shù)膫}儲部門是“無縫對接”的，是按照同一個標準“考核”的。
    通過“信息共享”，寶潔適時地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進入倉儲后的擺放位置與先后次序，并在裝車時做“對接”；通過“質(zhì)保協(xié)議”，雙方達成“免檢”，依據(jù)條碼判定質(zhì)量責任人(有至追蹤到原料商)。交易成本的降低，實際上提高了終端對供貨商的“轉(zhuǎn)換成本”。
    2、怎樣自己建設(shè)核心終端
    可口可樂、百事可樂等企業(yè)，都“自己建立”了核心終端。
    1) 選址：依據(jù)“商圈”原理，依據(jù)“是否有無可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數(shù)燈泡”、 “步量”等，盡量讓人們最需要時容易找到它們。
    2) 買店：商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業(yè)風險。
    3) 用人：選排適合的人去從事這份工作。　
    核心終端是戰(zhàn)略行為，我們?nèi)藶椋�它是中小企業(yè)走向“價值鏈營銷”的最佳跳板之一。