1995年，當(dāng)供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）的概念還沒在德語的應(yīng)用中被接受時，位于Boblingen的HP就提出了「供貨商要如何做才能滿足日漸增強的顧客需求」的問題。慕尼黑的企業(yè)顧問公司Hoffmann & Zachau拜訪了七家對物流管理特別出色的企業(yè)，對他們做了「最佳實務(wù)模式績效評鑒」（Best-Practice-Benchmarking），HP（Hewlett Packard）是這七家其中之一。
    1990年代初期時，HP的顧客對于兩個月的訂單履行時間算是很滿意的。然而，這樣的情況在很短的時間內(nèi)就有了劇烈的變化，現(xiàn)在的顧客都希望能顯著地縮短供貨時間。HP很快就認知到，縮短生產(chǎn)時間固然可以暫時緩和問題，然而，還是要把從原料供應(yīng)一直到銷售這整條關(guān)系鏈都一并考慮，才有可能找到長期有效的解決方式。
    HP開始重新思考制造生產(chǎn)程序的問題，對于關(guān)鍵性的工作程序以及自身的核心能力提出質(zhì)疑，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，HP的工作程序上，從顧客訂貨的時間點開始就很有問題，有些生產(chǎn)步驟，例如電路板的制造、裝配，倉儲以及包裝，交由其它的廠商來做的話，可以更快、更有效率。此外，他們也認識到，一個改善過的計劃程序，對于供應(yīng)鏈的最佳化是一個很重要的助力。然而，基于產(chǎn)品的多樣性，想要做一個從頭到尾、從上到下的完整計劃是不可能的，Heinz Schmid，HP的供應(yīng)鏈管理人，可以證實這一點：「以前我們老是有裝配錯誤的貨品堆在倉庫里。」 因此，只有 ”Build-to-Order” 的生產(chǎn)概念（接到訂單之后才組裝產(chǎn)品）才是唯一可行的路。斯圖加特附近的Herrenberg新廠建成啟用之后，整合在新的、流暢的供應(yīng)鏈策略之中，好幾個問題一下子就解決了。
    Herrenberg廠的產(chǎn)出供應(yīng)歐洲市場所需，95%的訂單量可以在48小時之內(nèi)交貨，分散在歐洲各地的區(qū)域性的暫時倉儲就變成多余了。此外，那些不屬于自己核心能力的制造程序都將外包給其它的公司去完成：所有的倉儲、包裝、銷售以及幾個制造步驟。為了保持機動性及及方便和供貨商的聯(lián)系，重要的供貨商都座落在工廠周邊20公里的范圍內(nèi)。外包的HP業(yè)務(wù)部份以聯(lián)合經(jīng)營（Joint Venture）的方式來進行，如此就可以以成立新公司來代替裁員。而這些公司中，情況最好的，到目前為止，其員工已經(jīng)增加了五倍之多。透過這樣的結(jié)構(gòu)調(diào)整，訂單履行的時間可以由60天縮短為6天，交貨的準時性大大地改善了，顧客的需求因此也可以完全被滿足。
    一個好的供應(yīng)管理必須具備的是，提供給供貨商一個發(fā)展路線，讓他們可以看到長期合作的好處（對雙方面來講都是）。HP的做法是訂立了一個公開明白的方針（”O(jiān)pen Book Policy”），形成共同合作的重要基礎(chǔ)。倉儲業(yè)者LGI為了要鼓勵革新與程序改進，在第一年內(nèi)會保留因為生產(chǎn)力提升所節(jié)省下來的成本，到第二年才重新協(xié)商支付條件；又為了要激勵LGI里為HP工作的員工，HP保證在達到一定的目標(biāo)時會給予分紅獎勵，透過這整個程序，在頭半年就替HP減少了一半的倉儲費用。
    隨著程序透明度的增加，供應(yīng)鏈中（生產(chǎn)與物流的程序中）的瓶頸就很容易被找出來做為改善的目標(biāo)，所以，當(dāng)HP在Herrenberg設(shè)立新廠的同時，也著手改變銷售策略--因為這點被認為最有可能縮短訂單履行的時間。HP將物流鏈（logistic chain）細分成更小的段落，供應(yīng)程序的平行化更縮短了供應(yīng)時間。
    HP的例子清楚地顯示，供應(yīng)鏈管理組織是如何改變的，而一個成功有效率的供應(yīng)鏈又必需具備哪些要素。