由于通訊領域的競爭激烈，為了逐步提高客戶服務并取得更大的利潤率和股東利益，擁有一個現代物流平臺與專業良好的供應鏈管理，成為愛立信公司要迫切解決的問題。在一片“外包流行”中，愛立信也決定與領先的第三方物流公司合作，它提出了相當嚴格的要求，全面的、實時的庫存管理和跟蹤系統，供應鏈活動緊密安排使成本有效利用的解決方案，高度靈活物流網絡可以滿足特殊客戶的裝置需求，并可以處理意外的新情況，自始至終的責任。
    問題：高成本、缺乏庫存的可視化
    在北美現存的系統中，愛立信有大約２０個網絡組織松散的配送中心，負責公司在該地區的存儲和配送。
    在這些配送中心里配備工作人員、卡車、鏟車、托盤、計算機以及公司營運需要的任何東西。在舊的系統中，例如一個無線服務客戶要求在肯塔基州設立１５０個基地和兩個配電系統交換中心。為了完成這個訂單，愛立信打開該地區的倉庫，并配備員工，安裝電話和數據線，將供應商的產品配送到倉庫，并最終運輸到客戶手中。
    愛立信地區經理獨立地管理公司的配送中心。“這就會在我們的工作中產生許多問題，因此，我們需要改進工作方法。”愛立信北美地區供應質量和過程管理經理Ｒｕｓｓ Ｂｏｙｄ說：“首先，我們希望避免倉庫業務，我們不希望將我們的資金凍結在我們的配送中心里，也不希望有大量的庫存。相反地，我們希望直接從美國和歐洲供應商中購買原材料，再配送到我們的客戶。在這一過程中，我們不會將原材料的次品送到客戶那里，如果多次配送，很可能造成貨損或貨差。”這個戰略與愛立信大多數競爭者不同，他們將原材料運到倉庫，然后將客戶的訂單貨物從那里運出。
    最初，愛立信與北美物流公司（ｎｏｔｈＡｍｅｒｉｃａｎ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ，以下簡稱ｎＡＬ）于１９９９年合作，開始設計并執行物流解決方案來滿足需要。這項計劃的結果是開發出一套系統，可以顯著降低愛立信整個商品供應鏈的成本，除去２０個倉庫的大部分營運，將它們從固定成本轉化為可變成本的配送模式。除此以外，他們還可以降低和排除庫存呆料問題，并在商品供應鏈中減少去了庫存天數。
    在１９９９年的中期，ｎＡＬ公司向愛立信公司提出一種解決方案，從美國和歐洲的供應商那里將產品運輸到在美國和加拿大的客戶那里的運輸模式。經過比較，愛立信公司選擇了ｎＡＬ公司來執行小規模的實驗。解決方案：可視化與控制
    愛立信與ｎＡＬ公司共同協作設計出新的愛立信交通合并（ＭＩＴ）方案。ｎＡＬ公司搜集產品是從哪里運來的有關數據，并將采集來的信息數據用到未來客戶區域人口統計學預測配送模型中。然后，根據客戶服務和配送參數（例如訂貨至交貨的時間、到潛在客戶地點的運輸時間等等），第三方物流公司利用它現存的各種交通運輸方式，結合各種設備，設計出一個運輸線路合并網絡。
    愛立信第三方物流計劃小組將這些訂單分配到它北美網絡中接近客戶的最合適的配送中心。除了１６個合并交通線路配送中心，ｎＡＬ公司可以進入愛立信１２００個倉庫及它的貨運代理商的網絡系統。這對第三方物流到達最后的站點給予了很大的靈活性和方便。
    訂單中協議確定從訂貨到交貨期的時間，即從愛立信將訂單送到供應商直到訂單到達ｎＡＬ公司配送中心的時間。ｎＡＬ公司通過它在Ｆｔ．Ｗａｙｎｅ“控制塔”進行電子化實時地訂單追蹤。愛立信通過專門為其設置的ｎＡＬ公司網絡入口可以獲得庫存活動信息。第三方物流，可以連接到愛立信訂單服務中心——稱為“訂單流量控制中心”，以及公司的ＳＡＰ系統。獲得這種實時的供應鏈可視化，是愛立信與ｎＡＬ公司合作設計解決方案的主要目標之一。
    當愛立信訂單準備完畢，供應商向ｎＡＬ公司和愛立信同時發送電子版的提前裝貨通知（ＡＮＳ），“我們看到兩個美國供應商的購買訂單（Ａ和Ｂ）已經準備在９月１２日和９月１６日提取貨物。另外，訂單Ｃ（從歐洲供應商）將在９月１８日出貨”Ｃｏｂｕｒｎ說，“根據這些訂單的日期，我們在離這個站點最近的配送中心確定提貨或配送的時間進度表，當原料到達時，我們將到貨詳細信息掃描到我們的系統中，這時，在我們的資產管理系統中原料就進入了“等待合并（ａｖａｉｌａｂｌｅ－ｔｏ－ｍｅｒｇｅ）”狀態。
    “當ｎＡＬ公司從我們的供應商那里提取貨物時，”Ｂｏｙｄ繼續說道，“他們發給我們信息讓我們可以追蹤供應商執行情況，萬一我們的供應商裝運了部分訂單，并把所有信息可視化，以便我們可以跟蹤訂單里所有項目的信息，我們需要知道在ｎＡＬ公司資產管理系統中原料什么時候可以獲得，并在ｎＡＬ公司的控制之下。我們需要從我們的電腦進入他們的系統。因此，我們可以進入他們的資產管理系統來查看訂單的情況和活動。那么，當把原料配送到客戶那里時，我們需要將配送信息數據返回到我們的系統中。”
    當所有的貨物都到達了物流中心，ｎＡＬ公司將這些貨物拼裝到一批貨物中，在站點小組協調運輸活動，將貨物送到安裝站點。ｎＡＬ公司根據安裝站點的需要應用各種交通服務和運載工具，其中包括卡車滿載、ｎＡＬ公司自己的貨車路線服務、重型貨機、飛機包租等等，也可以租用直升飛機將設備運到建筑的頂部，或將設備運送到山頂上。ｎＡＬ公司在愛立信的地區市場單元中協調安排這些運輸活動。
    為客戶確定配送的時間進度不是一個簡單的任務。基于客戶和工程需要，要付出巨大的努力。愛立信授權給服務提供商（安裝小組）活動的權力和其他項目管理的標準。ｎＡＬ公司與項目經理合作來達到當天正點配送。當站點配送完成，貨物被簽收后，ｎＡＬ公司發送一個電子配送單據給愛立信ＳＡＰ系統。基于這個信息，愛立信將開一個客戶發票。Ｃｏｂｕｒｎ解釋說：“直到客戶簽收了貨物，我們對系統中的庫存進行管理。”
    全新系統應付全新局面
    在１９９９年，在世界范圍內愛立信瑞士公司進行了供應鏈主要戰略的革新，它制定了一套新的革新方案——全球ＴＴＣ（Ｔｉｍｅ ｔｏ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）系統，來提高各個階段的客戶服務，從合同談判到訂單履行。
    ＴＴＣ戰略成功的關鍵是實現全球物流過程的無縫對接，可以從多個供應商那里獲得愛立信產品，并與運輸合并，再將完整的訂單產品配送到客戶終端。在許多情況下，這些客戶終端是長途通信的基礎設施裝置——無線電通信基地——幾乎在可能的任何地方，從位于美國科羅拉多州的山脈到波士頓的鐘塔頂端。
    運輸線合并（Ｍｅｒｇｅ－ｉｎ－Ｔｒａｎｓｉｔ）概念提出了一個與愛立信傳統管理思想根本不同的新理念。如果運行成功，這項計劃將為愛立信節省上千萬美元的庫存成本和管理費用。
    愛立信公司不希望再投入資源和財力來發展內部物流的專門技術和基礎設施來執行新的交通合并（ＭＩＴ）戰略，開始尋找可以接受挑戰的第三方物流服務提供商。在美國，愛立信與ｎＡＬ來設計并執行這項計劃。
    自從愛立信和ｎＡＬ公司在北美市場實行了交通合并系統，這個無線電通信業巨人獲得了巨大的收益。首先，準時“門到門”的配送服務，使客戶更加滿意。其次，愛立信意識到應用新的系統可以更有效降低成本，在供應鏈中減少了環節，實現公司的ＴＴＣ（Ｔｉｍｅ ｔｏ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）戰略，并確保庫存的精確，這都是非常關鍵的。第三，通過將從訂貨到交貨的時間固定，愛立信公司在供應鏈中將其庫存減少到最低，當然，必須存在的最低庫存則由北美物流公司管理。這不僅減少了庫存費用，也減少了相應的管理費用，同時避免了設備的陳舊。愛立信公司可以將資金有效利用到自己的核心生產能力，節約成本并有效提高了公司的效率，在競爭激烈的市場中，穩固了無線電通信業巨人的地位。