老產(chǎn)品業(yè)績的衰落，新產(chǎn)品上市后的不成功，加上旺旺正在逐漸喪失的核心競爭力，日益縮水的通路，失控的終端，廣告、促銷等營銷手段的落伍，處處彰顯著一個(gè)日暮黃昏中的食品王國。旺旺還能“旺”下去嗎？
    旺旺作為一個(gè)家喻戶曉的食品品牌曾經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)的市場奇跡。
    旺旺集團(tuán)作為一個(gè)臺灣食品企業(yè)已經(jīng)走過了四十幾個(gè)春秋。
    如同很多第一個(gè)吃螃蟹的勇士一樣，第一個(gè)在大陸生產(chǎn)和銷售米制餅干——米果產(chǎn)品的旺旺也取得了驚人的成功，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是在經(jīng)過了多年的市場激烈打拼后，現(xiàn)在的旺旺食品似乎已風(fēng)光不在，被淹沒在眾多的食品品牌中。由于旺旺集團(tuán)一貫的低調(diào)作風(fēng)，整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營運(yùn)作情況極少見諸報(bào)端。
    旺旺的發(fā)展為何停滯？如何走出發(fā)展瓶頸？其他企業(yè)又可以從中得到什么樣的啟示呢？
    不穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷隊(duì)伍
    導(dǎo)致旺旺集團(tuán)目前陷入停滯不前困境的一大問題來自于旺旺的銷售渠道。由于旺旺進(jìn)入大陸時(shí)大陸尚未出現(xiàn)新型的商業(yè)業(yè)態(tài)，特別是量販店、超級市場還是處在起步階段，所以旺旺的產(chǎn)品銷售主要是依靠全國各地的批發(fā)市場進(jìn)行輻射，而且由于旺旺產(chǎn)品的暢銷和業(yè)務(wù)人員人手不夠，其批發(fā)通路也只做到中心城市的經(jīng)銷商一級，銷售通路的下游客戶和銷售終端完全是在廣告推動下進(jìn)行自然流動，那時(shí)旺旺在全國各地的26家分公司人數(shù)都很少，業(yè)務(wù)人員的主要職責(zé)就是向經(jīng)銷商收取貨款。
    但隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，流通領(lǐng)域也發(fā)生了巨大的變化，食品批發(fā)市場這一中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的過渡性產(chǎn)物，已逐漸完成了它的歷史使命，正在全面萎縮和淡出歷史舞臺。
    倉猝之間成立起來的旺旺集團(tuán)直營處，突然間面對著眾多的大型賣場，再也沒有了昔日的矜持與傲慢。在批發(fā)市場用慣了的壓貨、倒貨的手段，在這里全都派不上用場。如何與大賣場進(jìn)行議價(jià)，如何爭取好的陳列位置，如何開展推廣、促銷活動，旺旺都知之甚少，結(jié)果導(dǎo)致?lián)碛猩习俜N產(chǎn)品，即使在批發(fā)市場也有二三十種產(chǎn)品可以走量的旺旺產(chǎn)品在許多大賣場卻只能看到寥寥數(shù)種，而且大都陳列在貨架的底部或頂部。如此以來，本已處在業(yè)績衰退壓力下的旺旺軍團(tuán)拱手將大片市場讓給了競爭對手。
    旺旺在新興終端市場上缺少建樹，懵懂間只有抓住批發(fā)市場這根救命稻草來擺脫危局了。于是拼命向本已經(jīng)處在衰退中的批發(fā)市場壓業(yè)績，在業(yè)績目標(biāo)重壓之下的業(yè)務(wù)人員由于不懂得去替經(jīng)銷商疏通下游渠道，也很少人去做這些市場的基礎(chǔ)工作。另外，旺旺在與經(jīng)銷商的合作中缺少雙贏意識，售后服務(wù)工作更是淡薄。由于旺旺集團(tuán)在銷售活動中是采用“先款后貨”的結(jié)算方式，因此經(jīng)銷協(xié)議中的退換貨條款就成為經(jīng)銷商首先要考慮的問題。但旺旺集團(tuán)的經(jīng)銷協(xié)議卻是：甲方（旺旺集團(tuán)）對于合同約定之產(chǎn)品，如有質(zhì)量問題經(jīng)甲方工廠認(rèn)定后，乙方（產(chǎn)品經(jīng)銷商）得以八折退貨，未經(jīng)甲方工廠認(rèn)定的質(zhì)量問題一律不得退貨。且不說對于產(chǎn)品質(zhì)量問題認(rèn)定的“話語權(quán)”交于合同當(dāng)事雙方中的一方是否合法、合理，單就技術(shù)層面而言，以少數(shù)幾個(gè)工廠“品控人員”來解決全國數(shù)以千計(jì)的經(jīng)銷商關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量問題的認(rèn)定也不是一件簡單的事。實(shí)際上，正是因?yàn)榻?jīng)銷旺旺產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題后不能得到妥善解決而導(dǎo)致的糾紛，極大地危害到旺旺經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也使旺旺集團(tuán)在食品領(lǐng)域中的聲譽(yù)大大降低。旺旺集團(tuán)在大陸十幾年的發(fā)展并未給其建立一個(gè)穩(wěn)定而有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，究其根本正是旺旺的不重視誠信行為造成的。
    如此造成經(jīng)銷商與旺旺公司的矛盾不斷，相關(guān)業(yè)務(wù)人員要么異地升遷，要么拍屁股一走了之。
    由于旺旺營銷人才流失嚴(yán)重，業(yè)務(wù)員“陣亡率”（離職）奇高，因此在業(yè)界流傳一句話：“旺旺集團(tuán)就是食品界的黃埔軍校�！蓖�旺集團(tuán)從來都不缺人才，但就是留不住人才，經(jīng)過旺旺洗禮的大量人才流向其他競爭廠家，如生產(chǎn)雪餅的企業(yè)福建達(dá)利、杭州小王子等等。甚至目前在兒童食品領(lǐng)域異軍突起的藍(lán)貓食品的骨干力量也曾經(jīng)是旺旺集團(tuán)的銷售精英。
    四大營銷病癥
    時(shí)至今日，旺旺集團(tuán)市場營銷活動的營銷理念還停留在其進(jìn)入大陸市場初期的產(chǎn)品觀念階段。當(dāng)時(shí)旺旺集團(tuán)憑借先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢生產(chǎn)出當(dāng)時(shí)大陸還處于空白市場的米果制品一炮走紅。隨后市場跟風(fēng)，競相模仿旺旺雪餅，但旺旺雪餅還是以優(yōu)越的質(zhì)量獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。市場的不斷成功使旺旺人沾沾自喜，也極度自我膨脹，自視為產(chǎn)品獨(dú)步天下，喊出了“世界米龍”的口號，并希望將產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢保持下去，繼而永遠(yuǎn)獨(dú)霸市場，然而這時(shí)旺旺發(fā)展的困境還是不期而遇地出現(xiàn)了。
    第一，營銷隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊。
    在上個(gè)世紀(jì)90年代旺旺的大發(fā)展時(shí)期，旺旺產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求，旺旺集團(tuán)就開始了宏大的造廠運(yùn)動，甚至是邊建廠房邊安裝調(diào)試設(shè)備的程度。這種曾經(jīng)的輝煌現(xiàn)在依然給旺旺老臣們帶來無限美好的回憶。由于市場規(guī)模迅速膨脹，旺旺的市場人員奇缺，就只有不斷的從工廠里抽調(diào)人員。導(dǎo)致目前旺旺集團(tuán)各大產(chǎn)品事業(yè)部的老總都是來自于工廠，均是搞生產(chǎn)出身，而由他們各自從工廠帶出的一批親信也都充實(shí)到銷售體系當(dāng)中去，這些人甚至成為負(fù)責(zé)行銷的協(xié)理（銷售副總），并不斷往下一級銷售主管復(fù)制。以這樣的班底組建的銷售隊(duì)伍其市場營銷觀念如何是可想而知的。
    第二，新品上市缺乏計(jì)劃。
    當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品正式投產(chǎn)后，銷售部門只是將樣品丟給旺旺的老經(jīng)銷商，繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的銷售渠道銷售，而不去考慮新產(chǎn)品的特性和原有的銷售網(wǎng)絡(luò)是否適合該產(chǎn)品的銷售，最具代表性的例子就是旺旺集團(tuán)將神旺白酒交給經(jīng)銷旺旺雪餅的客戶去銷售。這種做法讓營銷業(yè)內(nèi)人士跌破眼鏡。生產(chǎn)休閑食品、兒童食品的旺旺集團(tuán)也生產(chǎn)白酒并無可厚非，而以相同的渠道去進(jìn)行銷售就似乎讓人難以理解。如此這般，眾多新產(chǎn)品的命運(yùn)也就可想而知了。
    第三，銷售目標(biāo)管理缺乏合理性。
    制定不合理的銷售目標(biāo)為銷售考核埋下了嚴(yán)重的隱患。旺旺的目標(biāo)銷售核算公式如下：應(yīng)有市場（市場規(guī)模）=標(biāo)桿×人口數(shù)標(biāo)桿為全國人均消費(fèi)某類產(chǎn)品最多地區(qū)的人均消費(fèi)量。如A市的人均飲料消費(fèi)量在全國排第一，那么旺旺的飲品事業(yè)部在制定其茶飲料的全國銷售目標(biāo)時(shí)就以A市的人均飲料消費(fèi)量作為標(biāo)桿乘以全國的人口數(shù)，當(dāng)該部門制定旺旺汽水的銷售目標(biāo)時(shí)就再以A市的人均飲料消費(fèi)量作為標(biāo)桿乘以全國的人口數(shù)，如此類推。如B市的餅干人均消費(fèi)量居全國首位，那么測算餅干的銷售量就以B市作為標(biāo)桿。這樣一來，全國各銷售單位的預(yù)估銷量與實(shí)際銷量稍有偏差，整個(gè)事業(yè)部的目標(biāo)就會與市場偏離許多。例如旺旺集團(tuán)米果事業(yè)部2003年的銷售目標(biāo)為28億元人民幣，然而實(shí)際僅達(dá)成14億元，但2004年該部門的目標(biāo)卻已經(jīng)飆升到了40億元人民幣，真不知道市場何以有如此之快的增長，旺旺又如何憑借其固有的產(chǎn)能和網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)今年如此不現(xiàn)實(shí)的市場目標(biāo)。
    用一位旺旺高管的話來概括：旺旺最大的特點(diǎn)（優(yōu)勢）是任何競爭對手都學(xué)不去的，因?yàn)橥�旺太亂了。使旺旺陷于打亂仗泥潭的正是旺旺根深蒂固的以自我為中心、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向而不是以市場、以消費(fèi)者為導(dǎo)向的錯(cuò)誤觀念。
    第四，促銷手段乏力。
    在上個(gè)世紀(jì)90年代旺旺高速發(fā)展時(shí)期，其每年電視廣告的投放量都高達(dá)3億元人民幣。也正如許多高速膨脹的企業(yè)一樣，旺旺通過其強(qiáng)大的廣告投入催生出一個(gè)巨大的米果蛋糕市場。
    在市場競爭日益加劇、營銷手段日新月異、廣告花樣層出不窮的今天，我們不難發(fā)現(xiàn)旺旺依然停留在慣性思維中。對于廣告媒體的綜合有效利用缺乏科學(xué)的投放策略，除電視廣告外，旺旺對傳統(tǒng)的四大媒體中的報(bào)紙（招聘廣告除外）、雜志、電臺廣告從未涉足，而對于制作精良、成本低廉的戶外廣告、車身廣告等更是從未問津。這就是為什么在旺旺每年都對廣告投入重金而很少為人們所看到的緣故了。雖然從1994年開始旺旺制作的電視廣告不少于500條，但消費(fèi)者看到的大多是內(nèi)容和表現(xiàn)形式雷同而又缺乏創(chuàng)意、制作粗糙的廣告片，人們從中不難感受到一個(gè)曾經(jīng)輝煌的兒童食品王國如今沉重的發(fā)展腳步。
    另外，通過批發(fā)通路驟然暴富起來的旺旺集團(tuán)很少去做終端促銷活動，就更不用提與消費(fèi)者建立良好的溝通關(guān)系了，在這個(gè)終端為王的營銷時(shí)代里這似乎有點(diǎn)不可想像。
    品牌內(nèi)亂
    當(dāng)旺旺雪餅為了打擊競爭對手，將每箱經(jīng)銷價(jià)超過100元的雪餅調(diào)價(jià)至不足50元時(shí)，銷售量的增長也帶走了許多消費(fèi)者對消費(fèi)旺旺產(chǎn)品的榮耀感和對其品牌的忠誠度。
    當(dāng)眾多廠家被米果的高利潤所吸引趨之若鶩進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，為了擺脫殘酷的競爭壓力，旺旺雪餅在屢屢降價(jià)后仍不能有效遏制競爭，旺旺米果便采用了多品牌戰(zhàn)略，品牌從高至低依次為：旺旺、挑戰(zhàn)派、黑皮、萬事通、米太郎、小頑子。這種價(jià)格從高到低的品牌戰(zhàn)略，看似可以將競爭品牌拒之于市場之外，實(shí)際上旺旺對于各主、副品牌卻又采用了相同的銷售政策，造成了自身主、副品牌在通路中的相互廝殺。“黑皮”低端產(chǎn)品剛一上市，受業(yè)績壓力的驅(qū)使，所有的黑皮雪餅都涌向旺旺雪餅的經(jīng)銷通路。有便宜產(chǎn)品旺旺雪餅的經(jīng)銷商也樂得去賣，一時(shí)之間黑皮雪餅的銷售是紅紅火火，而旺旺雪餅的銷售就只能是雪上加霜了。雖然黑皮雪餅的市場需求強(qiáng)勁，但其主要流向是消費(fèi)水平較低的地縣市場，而旺旺雪餅作為公司的主力產(chǎn)品由于公司不具備現(xiàn)代的營銷理念和不善操作新興大賣場，正逐漸在大中城市走向衰落。長此以往，旺旺何以再“旺”？
    究其原因，是因?yàn)橥�旺未對其各個(gè)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確、嚴(yán)格的市場定位，而僅僅用產(chǎn)品價(jià)格加以區(qū)分，又由于旺旺產(chǎn)品價(jià)格的混亂和波動，因此造成了旺旺自有品牌之間的沖突和矛盾。使旺旺多品牌的戰(zhàn)略并未發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而加劇了旺旺品牌的混亂和衰落。
    對于在食品制造領(lǐng)域取得了巨大成功并擁有充足資金的旺旺集團(tuán)而言，多元化的發(fā)展也是其必然的選擇。旺旺集團(tuán)不僅涉足食品制造、連鎖餐飲，還進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域、咨詢業(yè)，在大連開設(shè)了寵物醫(yī)院，在湖南建立了旺旺醫(yī)院等。旺旺品牌究竟意味著什么？雪餅、糖果、飲料、亦或是大米、白酒、醫(yī)院？雖然產(chǎn)品線的拓寬使旺旺的銷售額“看上去很美”，但在2003年旺旺40億元的銷售額中，米果產(chǎn)品14億元的銷售額比鼎盛時(shí)期已經(jīng)開始下降，比重由原來的50％降低至35％，“世界米龍”這個(gè)旺旺人每天在口中背誦的信條卻越來越成為一個(gè)遙不可及的夢。旺旺將在湖南開設(shè)旺旺醫(yī)院的消息剛一出籠，旺旺在新加坡上市的股票就應(yīng)聲而跌。資本的無情和追逐利潤的本質(zhì)會不會給旺旺的高層以當(dāng)頭棒喝。
    品牌意識的淡漠和品牌亂象已經(jīng)導(dǎo)致了旺旺產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡和核心產(chǎn)品的衰退。核心競爭力的喪失必將加劇旺旺的危機(jī)。
    各事業(yè)部主要產(chǎn)品：
    米果事業(yè)部：雪餅、仙貝、大米餅、小小酥
    糖果事業(yè)部：QQ糖、黑白配、珍棒
    飲品事業(yè)部：茶飲料、降火氣汽水
    酒品事業(yè)部：神旺酒、清酒
    休閑事業(yè)一部：挑豆、煎餅、吸的凍
    休閑事業(yè)二部：浪味仙、果凍
    休閑事業(yè)三部：小饅頭、米粉
    米事業(yè)部：袋裝米
    牛奶事業(yè)部：旺仔牛奶
    艱難的革新
    從2001年開始，旺旺針對日漸衰落的批發(fā)市場，還想繼續(xù)對其挖掘潛力，與依據(jù)各地批發(fā)市場的規(guī)模和交易量，將其劃定等級從而投入重兵進(jìn)行攻堅(jiān)。旺旺初步將省會中心城市的批發(fā)市場定為A級或B級市場，地市一級批發(fā)市場為C級，縣級批發(fā)市場為CX級。再依據(jù)產(chǎn)品線將業(yè)務(wù)人員分為以米果為核心產(chǎn)品的批發(fā)一部，以休閑食品為核心的批發(fā)二部。希望產(chǎn)品品項(xiàng)分開后有利于單一品項(xiàng)業(yè)績的增長，但此舉無非是原有經(jīng)銷商的門店里多坐了一個(gè)旺旺的業(yè)務(wù)員而已。在經(jīng)銷商數(shù)量并未增加的情況下，徒增業(yè)務(wù)員有何用處，只不過是原來一個(gè)人的活交給兩個(gè)人干了，對銷售的增長毫無益處，而費(fèi)用卻大大增長了。反映在2001-2002年財(cái)務(wù)報(bào)表上，旺旺銷售額僅增加了1000萬美元，稅前凈利卻減少了1000萬美元，由0.9億減至0.8億美元。
    此招不靈，那么是不是可以單獨(dú)拿出一些品項(xiàng)，以批發(fā)市場為單位，尋找獨(dú)家經(jīng)銷呢？于是在全國范圍內(nèi)尋找各個(gè)單品的獨(dú)家經(jīng)銷商活動規(guī)模浩大地展開了。伴隨著旺旺集團(tuán)這一重大舉措，全國各大報(bào)刊上的旺旺招聘廣告也是此伏彼起。如此多的工作總是需要人去做的吧！然而老品項(xiàng)都把持在旺旺原有客戶的手中，新產(chǎn)品利潤有限又前途未卜，更何況旺旺公司在沒有專門業(yè)務(wù)人員配合的情況下，仍然根據(jù)批發(fā)市場的規(guī)模向經(jīng)銷商設(shè)定了首批進(jìn)貨的底線、保證金和月保最低銷售額。旺旺公司在產(chǎn)品上市初期總是承諾諸多便利，一旦產(chǎn)品好銷，馬上見錢眼開，提高經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)，在不能得到經(jīng)銷商積極回應(yīng)時(shí)，立即另覓新歡，如此操作使通路嚴(yán)重透支，最終導(dǎo)致該產(chǎn)品價(jià)格混亂，經(jīng)銷商無利可圖，最終只能放棄該產(chǎn)品。在給經(jīng)銷商留下一堆麻煩事和滯銷品后，旺旺公司立馬轉(zhuǎn)身走人，因?yàn)樵谡麄�(gè)合作過程中一直都是旺旺公司主導(dǎo)著合作雙方。經(jīng)銷商在先付清貨款后就無奈的被捆綁在旺旺的戰(zhàn)車上，往前走還有一線希望，否則就只有死路一條。當(dāng)前進(jìn)受阻時(shí)，旺旺公司都會在第一時(shí)間拋棄合作伙伴，讓經(jīng)銷商們獨(dú)自去承擔(dān)失敗的痛苦。市場巨大的不信任最終導(dǎo)致了聲勢浩大的獨(dú)家經(jīng)銷商政策無疾而終。
    在通路變革上費(fèi)盡心機(jī)的旺旺公司，至此依然沒有清醒地認(rèn)識到其失敗的根源在于極度的自我中心和市場活動中的缺乏誠信行為，而將種種問題歸因于“人的因素”，認(rèn)為是業(yè)務(wù)執(zhí)行力不夠，于是在按產(chǎn)品線將業(yè)務(wù)分為批發(fā)一部、批發(fā)二部還不能提升業(yè)績的情況下，就又將產(chǎn)品線再細(xì)分，將整個(gè)營銷體系拆分為八大事業(yè)部，寄希望于通過減少業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的產(chǎn)品品項(xiàng)來提高單一品項(xiàng)的銷售業(yè)績。拆分事業(yè)部前，旺旺的經(jīng)銷商都是其全品項(xiàng)的經(jīng)銷商，都同時(shí)經(jīng)銷糖果、飲料等。突然間，不同的產(chǎn)品由不同的業(yè)務(wù)代理負(fù)責(zé)了，這些人又同時(shí)服務(wù)于一家經(jīng)銷商。其直接后果就是造成了業(yè)務(wù)體系人員激增，身著旺旺工服在批發(fā)市場涌動的身影突然多出了好幾倍，剛走一撥又來一撥，旺旺經(jīng)銷商門店里的凳子都快不夠坐了。
    旺旺公司從剛進(jìn)入大陸時(shí)，年銷售額只有幾百萬元的一個(gè)小公司飛速膨脹成為年銷售額40億元的集團(tuán)公司，但在此過程中很少看到經(jīng)銷商也伴隨著旺旺的成長而壯大起來。原因是經(jīng)銷旺旺產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤根本不足以使其發(fā)展起來，再加上旺旺公司不停地開發(fā)新的經(jīng)銷商，商家之間的價(jià)格戰(zhàn)只是做大了旺旺這張餅�？此谱�收漁利的旺旺公司，實(shí)際上通過在大陸十幾年的發(fā)展并未形成一個(gè)穩(wěn)定而健康的銷售網(wǎng)絡(luò)，這才是其多年市場運(yùn)作的最大敗筆。在決勝終端的時(shí)代里，旺旺既缺乏直接操作終端的意識和能力，又無可以依賴的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)橥�旺的�?jīng)銷商都與旺旺公司犯有同樣的毛病，根本不具備配送終端的能力。旺旺多年的市場運(yùn)作并未培養(yǎng)出可以面對市場變化而順時(shí)而變的經(jīng)銷商，因此將日漸強(qiáng)大的終端市場拱手讓給了其他廠家和競爭對手。
    在這個(gè)終端為王的年代里，旺旺公司既沒有經(jīng)驗(yàn)和能力去做好大賣場，又不具備直接向中小型賣場供貨的配送能力和風(fēng)險(xiǎn)意識，更無可依賴的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，眾多的業(yè)務(wù)人員都擁擠在日漸狹小的批發(fā)通路里彷徨。旺旺在中心城市的競爭優(yōu)勢和品牌號召力正在逐漸喪失，而旺旺高層又在慣性思維的指引下，舍本逐末地將精力向批發(fā)通路末端縣域，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級轉(zhuǎn)移，與渠道日益扁平化的大勢背道而馳。
    制定正確的渠道策略，真正重視起日漸強(qiáng)大的商、超通路，摒棄沿用已久的壓貨做法是旺旺急需解決的意識和觀念問題。
    旺旺曾經(jīng)賴以成功的產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)勢，正在隨著技術(shù)的普及而喪失怠盡，競爭的加劇、商品的豐富多樣以及消費(fèi)者取向的多元化，使得營銷活動的科學(xué)性越來越高，而旺旺躺在過去成績上的陶醉和滿足，可能成為其不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步的障礙。老產(chǎn)品業(yè)績的衰退，新產(chǎn)品上市后的不成功，加上旺旺正在逐漸喪失的核心競爭力，日益縮水的通路，失控的終端，廣告、促銷等營銷手段的落伍，處處彰顯著一個(gè)日暮黃昏中的食品王國。旺旺還能“旺”下去嗎？