將中國的成功模式復制到全球，最核心的環(huán)節(jié)是什么？
    3月16日，聯(lián)想集團在美國紐約宣布在全球范圍內(nèi)執(zhí)行一項調(diào)整計劃。這是聯(lián)想集團在順利完成與IBM PC業(yè)務部門的整合后第一次做出大規(guī)模的調(diào)整動作，引起外界強烈關注。
    作為調(diào)整的最核心內(nèi)容之一，聯(lián)想當時表示，公司將整合其在北美、亞太和歐洲地區(qū)的銷售服務、銷售支持和交付系統(tǒng)。
    4月19日，聯(lián)想集團首席運營官劉軍表示，聯(lián)想
    對全球供應鏈的整合思路已經(jīng)基本形成，“一條黃金供應鏈即將形成。”
    中國是引擎
    在聯(lián)想沒有實現(xiàn)國際化之前，其在中國的供應鏈系統(tǒng)已經(jīng)被稱為“黃金供應鏈”。但在國際化之后，聯(lián)想首先面臨的就是如何在全球建立一條新的“黃金供應鏈”。
    “在業(yè)界，聯(lián)想中國的供應鏈各個指標都稱得上是最優(yōu)的。”劉軍介紹說，聯(lián)想中國供應鏈成本只占公司成本的1.4%，而戴爾是3%，惠普是4.5%。“此外，產(chǎn)品平均交付時間和質(zhì)量指標都優(yōu)于對手。基于這樣一條高效的供應鏈，聯(lián)想連續(xù)多年穩(wěn)居亞太PC市場第一。”
    而在全球供應鏈的整合中，聯(lián)想的方案是在中國建立一個供應鏈管理中心。這基于中國市場是全球最大的市場; 而且，貼近多數(shù)供應商; 并且，聯(lián)想在中國有非常強的資源與人才儲備。“我們的想法是使中國成為聯(lián)想全球供應鏈的發(fā)動機。”
    目前，聯(lián)想全球供應鏈部門（GSC）總部設在北京，此外，在美國羅利、英國的格林洛克、新加坡與深圳分別設有一個分部，這些分部主要是面向其所在的區(qū)域市場，提供商務、信用、資金支持等服務。目前，GSC全球擁有9000名員工（包含制造）。
    GSC下設8個業(yè)務塊，包括采購、制造、物流、客戶訂單交付與管理、計劃、戰(zhàn)略、管理與財務等。
    “而核心的操作都是在北京完成。”劉軍說。
    全球動干戈
    要在全球建立一條黃金供應鏈，劉軍坦承，難度非常大。
    完成供應鏈整合以后，怎么樣整合挑戰(zhàn)？劉軍介紹說，挑戰(zhàn)有3個，一個是跨文化的團隊整合，不同團隊的人如何整合到一起？二是如何能夠使新的供應鏈快速見效？三是如何實現(xiàn)短中長期兼顧？
    “我們面臨的挑戰(zhàn)是怎么在老的供應鏈基礎上進一步地提高效率，同時建立更理想的系統(tǒng)。”
    聯(lián)想做出了很多措施。比如，在全球大調(diào)整中，聯(lián)想宣布要將80%的工作崗位遷移到低成本地區(qū)。在供應鏈部門，將在人力成本高的地方裁員1000人，而中國新成立的全球供應鏈管理中心則要招聘4500人左右，尤其是在計劃和戰(zhàn)略方面的資深人士。
    “聯(lián)想要打造的是一個完全依靠市場驅(qū)動的供應鏈，除在制造環(huán)節(jié)將更多地依靠市場驅(qū)動而不是靠計劃驅(qū)動外，還將全面優(yōu)化自己的供應網(wǎng)絡，比如，如何用合理的方式完成備件與成品在全球的配送。我們將在印度建立3個集散中心，預計9月份便可投入使用。”
    “而在中國以外的市場，更重要的，我們要將‘雙模式’復制到全球市場。”劉軍強調(diào)。“雙模式”指的是聯(lián)想將會堅持根據(jù)“交易型客戶”與“關系型客戶”的思
    路來完成公司從供應鏈到市場的部署。比如，在制造環(huán)節(jié)，面對關系型客戶（大客戶），需要少批次、大批量地制造定制化的產(chǎn)品，采用單元生產(chǎn)；而交易型客戶（中小型客戶）需要的是小批量、多批次的制造產(chǎn)品，采用流水線生產(chǎn)。由于IBM原先的客戶基本以關系型客戶為主，其制造環(huán)節(jié)也是單模式的。
    “如果聯(lián)想要建立雙模式，在交易型客戶方面基本需要重建供應鏈，而關系型客戶方面也需要改善。”劉軍說。
    而在這樣一條全新的供應鏈建立之前，聯(lián)想還無法實現(xiàn)業(yè)務的全面國際化。