跨部門的融合對于整合供應鏈起到相當重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實最終取決于是否能夠使得整條供應鏈融為一體，沒有疏通的障礙。
   
    由于最佳實踐案例———IBM的成功，供應鏈管理上的精細化也越來越受到關注。精細供應鏈，是通過設立企業目標、部門目標和操作目標，認定現有績效與目標值的差別，制定達到預期目標的時間框架和所采取的應對策略。它成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶價值從而增強企業的競爭優勢的“殺手锏”。
   
    整 合
   
    2002年，IBM開始對30條供應鏈進行整合。IBM公司的資深執行官RobertW.Moffat被任命供應鏈整合副總裁。Moffat的職責是:“終端對終端供應鏈運作，包括采購、生產系統、物流和客戶服務過程�！痹跍p少成本、降低庫存、加速資金回收的同時，提高產品的競爭力，改善利潤空間。
   
    2003年，IBM完成終端對終端的連接項目，把它所有的業務流程和支持系統納入到一個整合的供應鏈里。IBM的供應鏈整合已經持續開展了3年。Moffat認為，最大的問題就是文化。
   
    在實際的工作中，供應鏈的整合使得部門之間再沒有推托責任的理由，由于設定了相應的目標，包括定單履行時間、應收賬款、庫存周轉等，負責處理訂單的部門、采購部門、生產部門、物流部門都各自有自己的目標，不能相互推卸責任。
   
    跨部門的融合對于整合供應鏈起到相當重要的作用，真正能否在市場中獲得勝利的原因，其實最終取決于是否能夠使得整條供應鏈融為一體，沒有疏通的障礙。
   
    成 功
   
    現在，IBM的一個訂單系統出現問題，很快會啟動其他國家的產能來幫助我們疏通它所造成的供應鏈阻塞。比如為了消化積壓產品，IBM在格瑞瑙克、蘇格蘭的基地縮減了半數的服務器生產，但縮減產量，意味著可能交貨延遲、收入減少以及失去客戶。為了克服這種潛在的危機，整合后的供應鏈管理部門將積壓的服務器訂單調往在中國深圳和墨西哥的工廠，這使格瑞瑙克的生產產量重新回復正常。
   
    Moffat認為，看到問題并且能夠找到合適的解決方案意味著IBM在供應鏈整合上已經有所建樹。
   
    IBM的供應鏈成本大約400億美元，占總成本的50%，整合后第一年下降70億美元。2004年，IBM的高效供應鏈管理將其庫存降到30年來的歷史最低水平，增加了2.85億美元的現金收入。