煙草在線據《中國煙草》報道　　3月13日，大連“訂單供貨”經驗報告團剛剛結束在山西的經驗報告便趕到山東，再次將以《營銷作業書》為核心的一系列流程完整地帶給了山東的煙草同仁。
    大連煙草作為行業“按客戶訂單組織貨源”的第一批試點單位之一，已經初步感受到了這場以市場為取向的改革給其自身所帶來的方方面面的變化。經過一年的摸索與跋涉，大連煙草在訂單預測、商業模式更新、品牌培育等諸多方面積累的經驗和教訓，都已經成為“按客戶訂單組織貨源”試點的第一批重要的階段性成果，它讓行業市場化改革前行過程中的航標與暗礁、陽光與陰影一一呈現，足以在整個煙草行業市場取向的改革中產生影響。
    預測為基
    2月25日，大連依舊是春寒料峭。
    大連煙草的客戶經理刁亭又開始了周期性的思考。春節過后，市場的情況和前一個月又有很大的不同，經過前一階段的推廣，“新勢力紅塔山”品牌的市場拓展已經有了一定的效果。
    憑著長期以來對大連卷煙市場特點的把握，加上10天來和近300位零售客戶的交流，結合前段時期積累的資料，現在刁亭已經對自己在做的下個月的《營銷作業書》有了一定的把握。而像刁亭這樣的客戶經理所做的《營銷作業書》，直接體現了訂單預測作為大連煙草整個訂單供貨工作的基礎，被放在了首要的位置。
    與耐用消費品不同，像卷煙這樣的特殊消費品，如果商業企業得到客戶訂單后再向工業企業訂貨是不現實的。不邁過需求預測這道坎，就不可能實現真正意義的訂單供貨。
    大連煙草很早便意識到，以市場為基礎準確把握客戶需求、對訂單進行科學預測是卷煙商業企業合理安排組織貨源、有效控制庫存水平和庫存成本、充分滿足消費者和零售戶實際需求的必要前提和有力保障。從某種意義上說，訂單預測實質上直接考驗的是商業企業對市場的把握能力。
    為此，早在2001年大連煙草就已經開始基于建立安全庫存管理的方式對卷煙的銷售情況進行預測。知易行難。由于當時的市場環境、購銷體制，加之預測流程建設還不完善，預測方法比較簡單，預測結果與實際的偏差較大，這就使預測對卷煙經營工作的指導性受到很大的限制，預測的功能發揮有限。
    實行按訂單組織貨源以來，大連煙草拓展了預測的思路和預測方法，明確了以客戶經理為主體、品牌經理重要參考、呼叫中心一般參考的預測體系。
    在這個預測體系中，他們一是確定由綜合計劃部門而非貨源采購部門來領導預測工作，并且將預測準確率直接納入考核體系。二是建立以客戶經理為核心的預測體系。以往受到貨源的制約，預測是以品牌經理為核心的，有多少貨源就供應多少；新的預測體系是以客戶經理為核心的，有多少需求就組織多少貨源，體現出實行“按客戶訂單組織貨源”的核心思想。三是建立不同級別的客戶分析例會和經濟運行例會分析制度，對客戶經理的預測進行有效識別，避免信息失真。四是在大連煙草電子商務系統二期工程的供應鏈管理模塊中，使用先進的預測模型進行模擬預測，供客戶經理和公司決策層參考。這些方法加強了與客戶互動的過程，使得預測準確率有了一定提高。去年下半年以來，大連卷煙銷售預測準確率基本保持在95%以上的水平。
    盡管如此，不同品牌預測準確率差距還是非常大。通過比較下半年大連煙草預測與客戶實際需求的數據，從商品角度看，當前預測不準確的品種主要集中為兩類：一類是新上市品種，一類是市場波動較大的品種，后者預測不準確的問題更為突出，原因也更多樣化。
    究其根源，大連煙草認為在于無論是客戶經理還是品牌經理，他們對市場的認識程度都不夠，或者對市場信息的分析處理不深刻，或者他們所掌握的信息沒能有機地結合起來，形成足以把握市場的信息資源。針對這一問題，大連煙草逐步通過客戶經理、品牌經理、市場部、營銷中心以及品牌部門逐級制定《營銷作業書》，分別把客戶經理和品牌經理所掌握的信息資源書面化、系統化，并且通過建立二者的聯系端口，為預測提供更為完整、真實和有用的參考信息。
    模式更新
    著名管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
    “按客戶訂單組織貨源”的實質，是通過訂單的形式來反映市場需求，引導卷煙工商企業遵循市場規律，按照市場需求進行生產和經營活動，實現以訂單為中心而不是傳統計劃為中心的運營模式。這種運營模式更加貼近市場，一方面能夠真實反映并充分滿足市場需求；另一方面，它通過與零售客戶的接觸和預測，以時間的優勢改變空間上的擠占，節約成本，從而最終提升行業的整體競爭優勢，成為行業進一步發展的推動力。
    經過了過去幾年扎實的卷煙銷售網絡建設，大連煙草重組了業務流程，已經初步具備現代流通的特征。但是，“訂單供貨”對商業運營模式的顛覆性變革，必然帶來了整個供應鏈和價值鏈的更新。為此，大連煙草圍繞價值鏈的基本活動和支持活動進行了業務流程的再設計，涉及卷煙需求預測、庫存管理、采購運營、貨源供應、物流配送、零售商關系、品類管理、經濟運行指揮調度、組織機構整合、資金流管理、信息化建設等諸多方面。
    全新的營銷模式需要新的信息技術的支持。結合試點工作的要求，大連煙草開展了電子商務系統升級工作，在原有系統的基礎上開發新的軟件系統，采用國際上比較先進的流通企業運作模式，其管理思想和業務流程完全是以市場為導向的，給“按客戶訂單組織貨源”試點工作提供了強大的支持。其中的品牌經理《營銷作業書》和品牌經理《營銷作業書》的模板式管理，以及完善呼叫中心的營銷功能，是大連的一大創新。
    《營銷作業書》是客戶經理市場營銷工作的一種實用性工具，目前已成為大連煙草對客戶進行營銷服務工作的核心，也是預測零售客戶需求的主要依據。它來源于每個客戶實際經營狀況，反映了市場客觀現實，并緊密地結合了市場的需求，通過客戶經理、市場部、營銷中心的層層匯總和分析研究，為公司決策提供了重要依據。通過一段時間的運行，客戶經理普遍感覺工作有的放矢，既可以掌握市場第一手資料，又提升了客戶價值，為訂單供貨試點提供了重要的信息依據。
    在以客戶經理《營銷作業書》為工具從客戶角度研究市場的同時，他們還通過品牌經理《營銷作業書》從商品角度研究市場。品牌經理《營銷作業書》是進行品牌規劃、品牌定位、品牌營銷、品牌培育、品牌評價的模板化工具，通過它對每個單品進行跟蹤分析，準確進行消費群體定位、客戶業態定位、地理環境定位，極大地支持了一線營銷人員開展品牌培育工作，也為下一步培育全國優勢品牌奠定一個好的基礎。
    營銷模式的變化相應要求與之相適應的交易模式，“按客戶訂單組織貨源”試點以來，大連煙草也進行了新的探索，他們采取了“半年意向，季度調整，月度預測，月度合同，實時訂單”的模式，這種變革方便了商業企業按市場需求和客戶訂單組織貨源，不過同時也存在著交易成本過高的弊端。今后究竟采取怎樣的交易方式？也許單從商業企業的變革中還是難以尋找到確切的答案，從宏觀體制機制上加以考慮將是更妥帖的選擇。
    品牌考驗
    在“按客戶訂單組織貨源”試點工作開展之初，關于品牌培育和維護方面的問題就一直吸引著關注的目光，試點工作能否被稱作成功，品牌集中度的高低是一個重要的評價標準。
    大連煙草認為，“按客戶訂單組織貨源”不僅僅是供應鏈的變革和采購供應模式的變化，它將為煙草行業的品牌培育、品牌維護帶來深遠的影響，為在全國范圍內培育優勢品牌打下基礎。
    首先，訂單供貨促進了品牌集中度的提高，為培育優勢品牌創造了條件。以往受貨源供應的局限，一些優勢品牌無法做大，如今的情況則不同，只要市場需要，工業就供應，優勢品牌的優勢越來越明顯。其次，訂單供貨為品牌新老交替創造了條件。訂單供貨要求由市場來選擇品牌，優勝劣汰，2005年先后有40多個卷煙規格退出大連市場，是歷年來最多的，同時有不到20個卷煙規格進入大連市場，是歷年來最少的。引進的這些新品牌由于調研充分、營銷措施得當，基本上達到了預期的目的，新軟“紅塔山”、“紅金龍”、“石獅”等一批新品牌起到了替代老品牌的作用。
    盡管近兩年大連品牌整合的力度比較大，但是總體品牌集中度只有略微提高。這在一定程度上反映出目前培育品牌、引導消費尚未實現預期的效果，消費者的購買選擇行為隨著品牌整合仍然體現為隨意性。
    另外，與行業品牌集中度名列前茅的其他商業企業相比，大連的品牌集中度水平呈現一定的差距。這種情況一定程度上緣于大連市場的特殊性，即大連本地沒有卷煙工業企業，因而也不存在絕對引導本地市場消費的品牌，這是導致品牌集中度不高的原因之一。此外，也正因為缺少本地工業企業強有力的支撐，大連煙草作為商業企業進行品牌集中的風險相較其他商業企業更大。所以，大連在提高品牌集中度的過程中必須制定一套適合本地實際情況的方案，并且有條不紊地、慎重地加以落實。
    目前，大連煙草已經完成了品牌集中的第一步，將大連的卷煙經營目錄與國家局出臺的《百牌號目錄》統一起來。今后，大連煙草將一方面積極培育國家局倡導的重點企業的重點品牌，另一方面與工業公司和工業企業就品牌整合取得共識，確保實現重點品牌對其他品牌的替代，降低品牌替代可能導致的經營風險。
    未竟之路
    從一系列經濟運行指標的數字來看，大連煙草的確是取得了令人滿意的成績。2005年銷量同比增長4.6%，是2000年以后增長率最高的一年，預測準確率和訂單滿足率在去年7月份以后都達到了95%以上，銷量排名前10位的品牌集中度達到了50%，比去年同期增長了10個百分點。
    和這些漂亮的數據相比，從更深層次的變化來看，訂單供貨推動了工商關系發生轉變。在大連，工商一體化的格局正在逐步形成。在訂單供貨的試點工作中，工商雙方必須聯合成一個整體，共同面對市場，缺一不可。商業企業有義務把零售客戶的訂單和市場的需求真實地傳遞給工業企業，工業企業有義務按客戶需求組織生產和供應。這種工商關系比2004年大連煙草倡導的工商服務戰略聯盟更進了一步，推動了工商關系向更高層次發展。
    在今年的全國煙草工作會議上，姜成康局長提出了“三個延伸”、“三個更加注重”，為行業下一步開展“按客戶訂單組織貨源”工作指明了方向。
    為了使這個方向性的意見落實到操作層面，大連煙草隨即提出“九個延伸”——“在訂單試點上，由只關注商業企業自身需求向工業、商業、零售戶、消費者一體化的供應鏈延伸；在需求預測上，由單純的需求采集向科學的預測體系延伸；在營銷對象上，由單純面向零售客戶開展營銷向消費者延伸；在營銷主體上，由注重部門作用向發揮一線營銷人員作用延伸；在營銷策劃上，由單純的自上而下向自下而上需求建議延伸；在銷售策略上，由關注銷售總量向關注重點品牌目標銷量延伸；在客戶管理上，由關注總體客戶群向關注目標客戶群延伸；在品牌選擇上，由區域性品牌向全國性大品牌延伸；在商品管理上，由靜態管理向商品生命周期管理延伸。”
    應該說，大連煙草公司這九個延伸是比較務實的，唯有如此清醒地認識，大連煙草訂單供貨下一步改革才值得期許。可以看到，這樣深入的思考和快速的反應，大連訂單供貨的試點工作對內部的確構成了強大的推動力。
    同樣可喜的是，工業企業對訂單供貨的重要意義都能夠理解到位，因為對銷區市場的支持就是對自己品牌的支持。在采訪中，記者曾不止一次聽到大連煙草人這樣的話語——2005年，卷煙工業企業給予了大連煙草最大的支持，無論是高中低檔的貨源，無論要求什么時候發貨，工業企業都能竭盡全力滿足大連市場。如果排除大連市場純銷區的因素，我們能夠樂觀地看到整個煙草行業今后這種運作流暢的模式之美。
    “溯洄從之，道阻且長”。“按客戶訂單組織貨源”工作作為整個煙草行業真正走向市場的“革命”，需要面對的問題仍然很多，“革命”還遠未成功。大連煙草作為先行者，他們“按客戶訂單組織貨源”的未竟之路是康莊大道，但可以想見不會是一條坦途。