2006年4月28日，北京人民大會堂。汽車產業鏈一個新的三國四方企業戰略聯盟在此誕生，同時中國汽車自主創新的一個全新模式——集成知識，鏈合創新在此被首次提出。
    簽署戰略聯盟的主角是三國四方企業：福田汽車、濰柴動力、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司。四家企業在各自領域都有很強的實力和地位。福田汽車是中國汽車產銷量最大的商用車制造企業；濰柴動力是中國最大的柴油發動機生產制造企業；德國BOSCH公司是從事汽車技術、工業技術和消費品及建筑技術的最大的工業企業之一；奧地利AVL公司是集發動機科研、開發、設計、咨詢以及發動機測試設備生產的跨國高科技集團。福田汽車攜手產業鏈三家企業簽署“締結國際化戰略聯盟”的協議，在中國汽車界引起了不小的反響，對中國汽車產業鏈聯合創新，實現共贏發展具有重要的借鑒意義。
    2005年3月，歐V客車參加上海客車博覽會，一舉奪得“最受關注企業獎”和“最佳環保車獎”兩個大獎。
    “福田汽車與濰柴動力、德國BOSCH公司、奧地利AVL公司締結國際化戰略聯盟，是福田汽車落實科學發展觀，建設創新型企業的一個重要舉措，更是福田汽車集成知識，鏈合創新，打造企業自主創新新模式的一個具體體現。”福田汽車黨委書記、總經理王金玉在戰略聯盟簽字儀式上首次正式提出“集成知識，鏈合創新”的企業自主創新的全新模式。
    從王金玉的話語中可以看出，福田汽車此番攜手濰柴動力及BOSCH、AVL公司，不僅是聯合打造重型商用車整車和動力強勢品牌的需要，更重要的是在汽車產業鏈上下游集成知識，整合資源，鏈合創新的戰略部署。“聯盟是一個戰術層面內容，是一個具體的結果；‘集成知識，鏈合創新’是戰略層面內容，是福田汽車十年發展及未來發展的核心戰略。”
    集成知識——注重知識管理與創新，形成特有的知識資產
    當今社會是知識經濟社會。何謂知識經濟？按照“經濟合作與發展組織”(OECD)在《以知識為基礎的經濟》報告中所下的定義：知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和利用基礎上的經濟。在知識經濟時代,知識作為惟一不遵循收益遞減規律的生產工具,成為企業的利潤源,成為企業生產率提高和財富增長的決定性因素,只有重視獲取知識、利用知識和創造知識,有效地實施知識管理和創新,企業才能在日趨激烈的市場競爭中獲勝。
    對于知識的重要性無論是專家、學者和企業家們或許有一定的共識。伴隨著知識經濟時代的到來,知識管理這一新的企業管理模式顯現出其強大的優勢,成為企業增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。對于知識管理，尤其是在不同的領域、不同的企業中間，無論是在理論認識上，還是在管理實踐過程中，其手段和方式方法也許是仁者見仁、智者見智了。
    福田汽車作為中國做大的商用車生產制造企業，不到10年時間累計產銷汽車150萬輛，在對知識經濟和知識管理的人士和實踐方面有著深刻地體會。
    “在知識經濟時代,企業的競爭優勢不再來源于規模經濟以及以此為基礎的成本降低,知識已成為企業的戰略資源,成為提高核心競爭能力的關鍵,只有懂得如何獲取知識、運用知識和創造知識的企業,才能在激烈的競爭中取勝。”采訪中，福田汽車副書記趙景光告訴記者，“福田汽車的發展，是一個對知識孜孜追求和不斷集成創新的過程。我們充分地整合、消化、吸收世界先進的戰略、技術、運營、營銷等各個方面的知識，形成福田特有的知識資產，并將這種特有的知識資產進行轉化為管理技術，從而形成企業核心競爭力。”
    知識集成和創新在福田汽車有一種相對廣義的概念，既包括技術、管理、營銷、品牌方面的知識集成，同時與之相關聯的全球人才集成、全球資源集成等方面，這些也是福田汽車知識集成和管理的重要組成。
    作為國家級技術中心的福田汽車工程研究院，是福田汽車產品研制開發的核心部門。集成全球知識資源，建立完善的自主創新體系，是福田汽車創新的組織保障。福田汽車以汽車工程研究院為主體，根據國家未來經濟發展需求，圍繞企業中、長期戰略進行自主開發，瞄準市場，大力開發滿足國家標準法規和用戶需求、技術含量高的產品。同時，有效借助產、學、研等外部資源和人才優勢，重點突破和掌握關鍵核心技術，使企業自主創新能力始終處于行業領先水平。如今福田汽車已經建立了由汽車工程研究院、海外研發中心、國內外大專院校和科研院所、國外專業汽車研發機構、二級工廠研究所以及供應鏈同步研發機構等六個層次組成的自主創新的體系。這個自主創新體系，極大限度地整合了國內外創新資源，形成了福田汽車國際化戰略開發體系并日益發揮著重要的作用。
    體系的搭建為知識集成和創新提供了保障，人才才是集成和傳播的主體和主導力量。福田汽車將人才作為企業發展最核心的要素，成立近10年來，舉行了50多場人才招聘會，有2000多名來自于全國著名企事業單位的管理、技術人才還有2000多名來自清華、北大等國內高校的大中專畢業生加盟到福田汽車。在培養和使用人才的過程中，福田汽車將眼界放置全球，在全球市場尋找優秀的人才，二十幾名來自日本、德國、韓國的外籍專家，二十幾位“海歸”人才，他們在美國和歐洲發展國家的汽車企業工作多年后回國后投身到福田繼續實現他們的價值。
    40歲的美籍華人鄔學斌是底盤和剎車系統的專家,曾在通用、福特等汽車公司工作12年。2002年5月,鄔學斌回國,一個月的時間,他把國內的各大知名汽車公司轉了一圈,準備“落戶”在中國南方的某汽車公司。而在這時，遠在北京的福田汽車此時對鄔學斌展開了“三顧茅廬”式的求賢。“不光是說客來了幾撥,王金玉總經理每月還至少給我打一個電話,像老朋友那樣對我噓寒問暖。”鄔學斌記憶猶新的是，他每次出差到北京或在北京轉機，福田汽車的高層領導總能趕去請他吃飯喝茶。“福田的誠意最終打動了我。”2003年的2月鄔學斌毅然投奔了福田。
    如今,他已是福田公司總設計師兼汽車工程研究院院長,是福田汽車工程研究院里20多位“洋專家”和1000多名技術人員的“頭兒”。福田公司人力資源部的工作人員介紹,在“挖”來鄔學斌之前,“洋專家”的管理工作由中國人來做,但文化理念和習慣的不同,中方與“洋專家”的關系始終不好理順。而鄔學斌的海歸團隊既是技術內行,有時管理的內行，很好地與中外雙方溝通,很快就理順了關系,大大促進了技術研發工作。
    福田汽車的快速發展與國內一些企業不同的是，企業完全是以市場為導向創新發展起來的，在國家沒有直接投入的情況下，靠盤活國有存量，實現自主創新和跨越發展。福田汽車的資產重組在中國汽車工業界應該說得最成成功的。十年來，福田以盤活國有存量資產為目的，兼并、重組了十幾個老國有企業，不但提高了國有資本質量和控制力，而且直接解決10000多名老國有企業員工就業問題。
    福田汽車總部大樓的對面，是北京福田環保動力股份公司——福田汽車輕客和發動機生產制造事業部。該事業部前身就是北京拖拉機制造公司，1999年，通過資產重組并到福田汽車后，如今達到年產輕客5萬輛、中小馬力發動機10萬臺的規模；福田汽車北京歐曼重型汽車廠前身是北京懷柔沖壓廠，2001年資產重組進入福田，如今福田在此基礎上建成了年產10萬輛重型卡車，成為亞洲最現代化的生產基地。像這樣的重組還有很多，福田汽車在創業過程中，低成本投入整合最好的資源，小投入積累了大的能力。這其實是一種集成知識的手段，是一種整合資源的能力，這為福田汽車產業鏈整合創新提供了資源的保障和基礎。
    福田汽車是一個學習型企業，集成知識，不斷創新是福田發展的基因。標桿學習是福田公司的一個特色，也是福田汽車集成知識最快捷有效的手段之一。在福田發展過程中，“業務管理學通用，作業管理學豐田”的標桿學習獲得了很好的成效。
    業務管理學通用。通過認真學習、研究GE、GM等國內外成功企業的業務管理方式，在業務管理上根據業務發展戰略的需要，不同的發展階段采用了不同的管理模式。創業之初，“百家法人造福田”，按股份公司的治理結構初步搭建起了運營平臺，這一階段，采取的是工廠管理模式，主要依靠經驗管理；1998年成功上市后，完善了公司法人治理結構，同時，進一步對職能部門和事業部進行整合，初步形成了“職能-事業部”的管理模式；之后，為解決多業務管理問題，提出了“一體化管理”的模式，并于2002年引入了SBU管理技術，形成了以SBU為主導的多業務混合管理模式。但是，隨著業務結構的不斷調整和產品線的不斷拓寬，多業務外延擴張已初步形成穩定框架，而如何發揮多業務的規模優勢，實現質量、成本、價值鏈管理升級等內涵增長是現有SBU管理模式不能徹底達到的，單一的SBU管理模式已不再適應福田業務發展的需要。
    基于以上各方面的原因，福田汽車從2003年年底開始醞釀，2004年開始進行新的管理模式的創新與實踐。在這過程中，不僅充分研究和分析福田公司的管理實際，同時其間還有管理咨詢公司的參與，引進先進的管理思想和技術，并借鑒國際知名企業的管理經驗，通過不斷的研究與實踐，逐步摸索出了一套現階段適合福田發展的管理模式——產業集團＋SBU的管理模式。目前，福田汽車的管理模式調整已經基本實現了橫向到邊，縱向落地。實現了以四大品牌為主的產業集團管理及其他業務的SBU管理，更大地發揮規模優勢，為實現“高質量、低成本、全球化”的目標打下基礎。
    所謂集團管理就是以客戶、市場為導向的流程再造和矩陣式管理，橫向是對市場價值鏈的高度集權管理，包括研發、供應鏈、制造、銷售、質量保證和成本控制運營管理業務；縱向上是對業務及戰略的統一規劃與控制，包括業務收益、質量、成本、品牌傳播和服務支持等戰略控制主線，一般由集團總部職能部門來實施管理。而SBU管理，是指集研發、采購、制造、分銷服務、質量、成本等價值鏈各環節于一體的一種管理模式，一般由SBU單位來實施管理。
    作業管理學豐田。日本汽車工業在上個世紀70年代取得了快速的發展，得益于豐田汽車這樣的汽車企業以及其生產方式TPS的成功推廣。
    事實上，福田從四年前就已經有步驟地學習推廣豐田的TPS（Toyota Production System）管理模式，一些日本的專家長年在福田汽車生產一些進行理論和實踐現場指導，目前福田汽車和日本中產聯（日本TPS推進權威機構）就推行TPS進行長期的合作，其目標是利用3-5年時間將管理與作業周期縮短50%。
    “豐田TPS強調任何對資源的占有都會降低效率，從原料進廠、到生產、營銷，再到銷售商，盡量縮短過程周期，這是非常重要的指標。同時我們提出訂單生產方式，由推動式變為拉動式。而以上兩點想要有效地施行，就是要進行企業制度的流程再造，這點上我們也借鑒了通用、奔馳的很多東西。”福田汽車一位高層管理者認為以上三點是福田正在做和今后要做的事情。
    鏈合創新——打破封閉式自主創新，開辟產業鏈集成創新
    當今世界產業結構發展趨勢有了新的走向，其中很重要的在宏觀層面和企業層面兩個層面。發達國家的產業創新，在國家層面上就是產業創新鏈整合。
    美國的產業創新模式是向產業后續鏈條延續。由于美國的發展優勢在基礎科研，全世界的原創性創新科研大都聚集在北美，但美國發現在產業技術上落后于日本，美國就反思這種情況，于是在創新方面都在向后續鏈條延伸，制造、營銷、設計、服務等整個鏈條向后續延伸。美國現在把國家實驗室推向市場，出資建立中小技術推廣創新中心，讓美國的中小企業和國家的研發機構聯合起來搞研發，就是搞國家層面的技術創新，這是在國家層面的技術創新鏈的整合，歐盟和美國是類似的。
    與美國、歐盟不同，日本的產業創新模式是向產業前向鏈條推進，它的產業技術在全世界是領先的。上世紀90年代中期，日本開始進入日本基礎科學振興元年，他們由追趕型體制（注重實用產業技術）轉向原創性（注重基礎科研）這種體制，日本已把國家戰略轉到這上面來了。
    從美國、歐盟和日本國家創新的情況來分析，在國家創新層面上，國際上出現了這樣一種趨向：產業創新鏈整合。一個是前向推進，一個是后向延伸。對于企業層面聯合創新開發，現在主要有兩種模式：一種是同一價值鏈聯合創新，這與汽車制造商非常相像，零部件制造商和整車制造商聯合開發，這是縱向的。第二種是競爭對手間的企業聯盟，這是橫向的，競爭對手之間也搞產品合作開發。現階段比較多的是按照階段性戰略目標簽訂一個聯盟協議，形成一個聯盟。福田汽車提出的“鏈合創新”的概念，正好吻合了發達國家的創新體系，同時也是國際企業增強競爭力的戰略手段。
    什么是鏈合創新？福田因何提出鏈合創新的概念？福田汽車總經理王金玉概括說，“鏈合創新是在集成知識的基礎上，在產業供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯合和整合等復合形式運用，形成各價值鏈環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創新戰略經營模式。”
    “鏈合創新是福田公司根據國家的宏觀經濟發展戰略規劃和社會主義市場經濟發展現狀，并結合企業自身十年發展歷程總結，提出的具有福田特色的自主創新的新模式。”
    零點研究咨詢集團董事長袁岳認為，產業鏈協作常規上有兩種典型模式：一種模式是自己控制了大量的零配件生產環節的自控模式，優點是自己對于獲得滿足自己要求的零配件與部件具有完全的掌控力，而最大缺點則是大而全、小而全，投入成本大，同時要確保每一個部件都屬于前沿技術很困難，其他關鍵零部件企業和你是競爭關系，從而產生沖突抵制，在短線有生產優勢的，從長線來看，技術會落伍的。第二種是采購鏈的模式，從上游到下游構成一個供應鏈，環節之間是采購供應關系，每個環節本身都是由獨立的企業主體構成的，主體之間是買賣關系，各自有充分的選擇性，供應商為減少自己的風險，希望生產出的產品被較多的企業選擇，做針對性配套的積極性反而是不強的，這樣對于采購者來說，就比較不能采購到個性化的產品，在需要產品有區別性的時候，這就增大了采購者的風險。
    岳認為，福田在汽車產業中實施的鏈合創新則走在這兩種模式之間：在鏈合創新中，企業不去直接控制與占有供應鏈中的供應環節，而采取針對供應鏈中的關鍵環節和關鍵伙伴發展以關鍵項目合作為主要形式的創新機制。雙方圍繞獲得有更強競爭力的新產品而走到一起，開展共同研發的工作，并增加在技術、信息和服務渠道方面的共享性。此時供應鏈中的合作企業依然是獨立主體，但是一起開發關鍵合作項目以解決共同關心的問題。對供應商來說，市場目標明確，風險可評價而且明顯可控；對采購商福田來說，他的實現具有產品獨特性的整車目標的能力加強了。對于合作雙方來說，整車廠商直接面對最終客戶，因此對于產品設計發展的考慮更能反映最終市場的要求，而在鏈合創新中，作為整車廠商的福田一開始就把最終用戶的需求及其在對零部件上的需要傳遞給鏈合伙伴，從而使供應商事前就能較清晰地知道用戶的需要，把用戶的需求清晰完整地傳遞到鏈上的各環節去，使得上游產品的市場針對性增強；同時作為鏈合伙伴上游供應商也更可能與下游采購者分享技術發展的前沿信息。因此，一旦鏈合創新貫徹到底，產業鏈的創新效率極大地提高，信息共享和資源利用水平極大的提高，浪費明顯地降低，用戶滿意度因此最終得以得到很大的提高。雙方圍繞提升產品的市場競爭力走到一起。雙方在關鍵項目方面有共同的工作。在技術、服務渠道增加雙方的共享性，在項目上是合作團隊。
    事實上，福田汽車從成立之日起，企業的創新管理就始終貫穿了“鏈合創新”。1996年8月28日，福田汽車在北京注冊成立，“百家法人造福田”的故事在中國汽車工業界被傳為佳話。在福田汽車100家法人構成中，有55家主機配套廠，45家經銷企業，遍布全國13個省、市、自治區。福田公司以產品和產權為紐帶，將供應商、經銷商緊密聯系在一起，形成了戰略聯盟關系。
    從1996年到2006年，近十年的成長歷程，福田汽車累計產銷汽車近150萬輛，由最初的時代輕卡丹以品牌發展到歐曼、歐V、歐馬可、風景、奧鈴、薩普、傳奇和時代等八個品牌，成為中國最大的商用車生產制造企業，成為中國商用車第一品牌。福田汽車發展的過程就是企業“集成知識，鏈合創新”的過程。“鏈合創新”不僅貫穿于產業鏈，同時也貫穿在企業內部價值鏈運營的各個環節。在研發方面，廣泛地和國外科研機構合作，如福田和奧地利AVL公司、英國蓮花公司、日本MIM設計公司美國.Motorola、日本韋斯通、美國伊頓等公司在技術領域有廣泛地合作;車在供應鏈方面，和供應商就核心零部件聯合研發;福田汽車在生產制造方面，和日本中產聯合作積極推行TPS;在品牌管理方面，福田汽在與奔馳公司簽署了商用車合作備忘錄，未來的合資公司將實施“雙品牌”戰略，這是中國汽車工業一個合資模式的創新。福田汽車每一個品牌和產品，不是企業封閉的開發，都是集成了市場最先進的技術和資源的結果。
    “福田汽車在發展過程中，堅持以市場為導向，集成知識，鏈合創新實質是一種開放化的創新模式，這種開放化的創新模式其本質是集成創新，也是企業自主創新的一個表現形式，這與中央提出的自主創新內涵是一致的。”福田汽車黨委副書記趙景光說。“企業的自主創新有投入，但更重要的是產出。我們要在最短的周期內和最低的投入下，整合一切可以利用的資源，確保創新的高效率。福田汽車十年來自主創新投入近30億元，產生專利149項。福田汽車的自主創新始終遵循市場導向，是經過周密的市場調研的創新，目的明確、絕不盲目，創新成果一定能夠得到市場的認證和轉化。”汽車產品技術創新要適應市場和消費者的需要不斷地創新，緊跟市場潮流，這樣才不會被市場淘汰，才具有強的生命力。福田汽車以“與世界同步”作為技術創新的理念，以“引領汽車行業”作為企業愿景，把創新的成果轉化為商品，新產品的貢獻達到80%以上，帶動了中國商用車行業的技術進步和升級。國際汽車公司一款車型的更新或升級換代一般要通過5-10年時間，福田汽車將一款新車型或產品的升級換代縮短到3-5年時間。2003-2005三年時間，福田汽車實現了歐曼、歐馬可、歐V、奧鈴、時代、風景、傳奇、薩普等8個品牌全部升級換代。2005年3月15日，在世界客車博覽亞洲展覽會上，福田整合國際先進技術的歐V大客車獲得“最受關注企業獎”和“最佳環保車獎”。4個月之后，福田歐V客車在第二屆全國客車大賽上又一舉奪得“中國最佳商用車獎”、“中國客車最具發展力產品獎”和“中國最佳客車底盤獎”等多項大獎。
    2005年3月26日，福田汽車在北京釣魚臺國賓館向媒體宣布：奧鈴超越、奧鈴捷運系列輕卡，在北京、上海、成都等全國十大城市同步隆重上市。以此為標志，盤踞中國汽車市場20多年以日本五十鈴輕型車為主導的輕型汽車格局被打破。而為了打破這個格局，福田汽車也付出了代價，20多名國內外汽車專家，100多名工程師，歷時18個月的研究、試驗，耗資近2億元，終于突破了原有的日本五十鈴產品技術平臺，跨越‘鈴’的紀錄。福田汽車一位工程師形象地說，“奧鈴系列產品上，我們做了‘1+36’項重大拘束革新”，車身改進是“1”，其他改進是“36”，諸多改進在國內輕卡中都是首創。艱難的探索，不懈的追求，福田成功地自主開發出新一代輕型汽車，距離在北京自主開發出國內第一輛輕型汽車整整40年。
    2005年10月17日凌晨4：33分，我國自行研制的“神舟六號”載人飛船圓滿完成了各項任務，返回祖國的懷抱。在這樣一次見證國家振興的偉大事件中，福田汽車圓滿完成了相關任務的承載運輸工作，并且是唯一應邀去酒泉衛星發射中心現場觀看“神舟六號”發射的汽車企業。
    酒泉衛星發射基地此次選用的福田汽車，涵括了包括歐曼神舟牽引車、風景輕客、SUV以及薩普皮卡等福田旗下主要品牌，分別承擔了飛船運輸、搜索救援、任務保障、設備檢修、搜救及保障指揮等各項工作。引人注目的是，此次在“神舟六號”飛船的前期地面牽引及回收任務中，歐曼神舟型重型卡車擔任了重要角色，改變了以往以進口國際品牌為主的局面。
    2006年3月17日，備受市場關注的福田汽車歐系卡車品牌歐曼ETX與歐馬可同步上市發布會在北京金港汽車公園隆重舉行。這是福田汽車在重卡和輕卡市場同步推出兩款歐系頂級產品。歐曼ETX是福田汽車整合歐洲研發機構歷經三年時間共同打造的具有歐洲純正血統的重卡，它還將被改裝成為專業賽車參加由中國汽車運動聯合會主辦的第四屆全國卡車大賽，同時歐曼ETX也應歐汽聯的邀請將遠赴歐洲參加歐洲卡車大賽，與歐洲重卡巨頭進行同場競技，接受歐洲標準的檢驗。歐馬可是福田公司整合全球最優秀技術資源的集成創新結晶，歷經兩年時間的研發設計而成，業內專家評價其具有卓越的技術、成熟的品質，將重新定義世界輕卡新標準。英國蓮花公司工程師對歐曼ETX與歐馬可進行了歐洲標準評測，評測結果顯示，福田的兩款卡車均超越了歐洲標準，已經達到了世界領先水平。
    歐曼ETX與歐馬可同步上市兩天后，福田歐V客車又傳來喜訊。3月19日，由福田汽車與美國伊頓公司合作開發的歐V客車混合動力產品適時在北京春季城市車輛展示會上正式亮相，并獲得“混合動力推薦車型獎”。據此次推廣會消息透露，這款國際合作的福田歐V混合動力客車，其節能、環保以及動力性的主要指標達到當代國際先進水平。
    戰略聯盟——國際化競爭一種嶄新的戰略思維和經營觀念
    福田汽車提出“集成知識，鏈合創新”的模式，那么集成知識和鏈合創新具有怎樣的關系呢？福田與濰柴締結戰略聯盟初衷又在哪里呢？
    “對于福田汽車來說，集成知識和鏈合創新是相輔相承、互為因果的。”福田汽車總經理王金玉說，“福田發展過程中，集成知識和鏈合創新都是企業戰略層次的內容，集成知識是戰略手段，鏈合創新是戰略結果。集成知識為鏈合創新創造條件，鏈合創新為新的知識集成又提供了新的動力和源泉。”
    王金玉認為，戰略聯盟是市場競爭中集成知識和鏈合創新的具體體現，也是企業國際化競爭一種嶄新的戰略思維和經營觀念。福田與濰柴締結戰略聯盟，是雙方國際化發展戰略的需要，也是參與市場競爭的需要，聯盟必將促進雙方各更快、更好得發展。
    經濟的信息化和全球化不僅使競爭變得更為激烈, 同時也使競爭的環境和傳統的競爭模式發生深刻變化,競爭的游戲規則的內涵不斷豐富,由此,也使競爭者的理性選擇發生變化。在全球競爭環境下,面對錯綜復雜的“商業生態系統”,企業必須拋棄只靠單打獨斗、自力更生式發展的傳統思路,以“合作博弈”的思路來對待競爭, 這樣才能適應全球化商業生態系統的復雜性和新型競爭的不確定性。而國際戰略聯盟正是現代跨國公司參與國際化競爭的一種嶄新的戰略思維和經營觀念,它已成為企業成功地進行跨國經營的基本選擇。
    據統計，目前全球已經組建了20000多個聯盟,而聯盟的經濟效應也日見突出。如著名微軟公司和Intel早在1978年就正式走到了一起，最后形成了震撼世界的Wintel聯盟；
    1992年，面對日本汽車對美國市場的沖擊，美國三大汽車公司克萊斯勒、福特和通用聯手成立了美國汽車研究理事會（United States Council for Automobile Research, USCAR），在汽車技術的研究與開發上結成戰略聯盟；
    1997年，雷諾通過資本運作與日產結成雷諾／日產資本聯盟，2000年雷諾一躍而成為世界第五大汽車企業集團，在一定程度上改變了世界汽車工業原來的競爭格局。
    三星電子同產業鏈上各個環節的上游廠商組成聯盟。在打印機方面，三星電子和惠普不僅是競爭者，也是聯盟合作關系；在面板制造環節，三星電子和索尼構成了戰略聯盟。
    在過去的十年中,世界領先的2000家公司在戰略聯盟中的投資回報率接近17%,比所有公司的平均數高出50%。目前美國1000強公司的收入中,有30%左右的收入來自戰略聯盟。
    據悉，福田汽車與濰柴動力、BOSCH、AVL公司締結國際化戰略聯盟，戰略聯盟主要內容包含以下幾個方面：四方將建立一個戰略聯盟業務組織，定期探討國內重型卡車市場動態，確定各自市場發展戰略；四方將應用國際領先的技術，根據國際動力系統的發展方向，共同開發設計領先國際的汽車動力產品；四方在戰略聯盟期間，加大合作力度，在不違反各方各自訂立的具有約束力的合同的前提下，優先使用相互的產品與技術，并盡可能給對方最大的優惠政策；福田汽車和濰柴動力將合作設立基于整車需要的動力系統技術研發中心，同時整合各自在全球的研發機構，在研發滿足國際需求的整車及動力系統方面進行合作；福田汽車與濰柴動力將共同推出聯合產品，共同注冊并共同擁有的“濰柴歐V動力”發動機品牌。福田汽車與濰柴動力將整合雙方服務網絡，共享雙方各自的服務網絡及零配件銷售網絡；福田汽車與濰柴動力將市在市場推廣、品牌傳播緊密合作；福田汽車與濰柴動力將在供應網絡方面進行合作，意圖實現聯合采購，從而達到降低成本，實現資源共享的目的。
    透過現象看本質，福田與濰柴、BOSCH、AVL公司的戰略聯盟是福田汽車集成知識，鏈合創新的重要舉措，這個聯盟從集成知識的角度看來，也是一種知識聯盟。在知識經濟時代,任何一個公司如果完全依靠自己的力量開發和獲取他們所需要的所有知識,這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此,在戰略聯盟的構建中,福田汽車強調不只是建立單純的產品聯盟,雙方更注重知識聯盟,從而使福田汽車與聯盟伙伴更加致力于相互學習、開發和創造新知識,特別是通過相互間專業能力的結合創造新的交叉知識,以更新核心能力和創造新的核心能力。
    記者在現場還了解到，福田汽車與濰柴動力等企業簽署戰略聯盟還將產生一個喜人的成果。2006年6-7月份，裝載戰略聯盟聯合開發的產品——福田歐v動力的歐曼ETX重型卡車將接受歐洲卡車大賽組委會的邀請奔赴德國霍根海姆F1賽道與歐洲冠軍車隊MAN車隊進行聯合對抗賽賽。而且令人振奮的是歐曼ETX重型卡車和濰柴藍擎（歐V）動力作為對世界交通運輸領域有重大意義和代表的產品將被德國海德堡汽車科技博物館永久型收藏。而據了解，目前德國海德堡汽車科技博物館博物館收藏的中國交通工具只有“前進號”蒸汽機車。
    集成知識，鏈合創新，福田汽車開創了中國汽車工業自主創新的新模式，真心希望在知識經濟時代，這種創新模式能夠為中國更多的企業特別是自主創新的汽車企業所借鑒，能夠為中國由汽車工業大國走向汽車工業強國貢獻一些力量！