戴爾基因
    《IT經理世界》雜志
   
    汪若菡/文
    關于聯想在中國今年會變成什么樣子，新上任的大中國區副總裁，中國區大客戶業務總經理童夫堯對自己的聯想新同事們說過一句話：“有一點大家盡可以放心，我們是不會把
    聯想變成戴爾的�！�
    童說這話的時間、地點和大環境都相當微妙——他本人在進入聯想之前，頭銜是戴爾中國公司華東銷售總監。童之所以出名，不僅因為他在高淘汰率的戴爾中國穩坐了10年，還因為他管轄內地區的銷售額一度占到了戴爾中國全年成績的近60%，是公認的銷售高手。
    眾所周知，聯想中國在商用、中小客戶上的業務和戴爾一直是狹路相逢的老對手，因此童夫堯坐進聯想信息路6號的辦公室后，在兩家公司乃至PC行業中都引起了不小的震動。
    實際上，在童夫堯之前，由于在第三季度表現糟糕并且人事動蕩，戴爾中國一些中層管理和銷售人員早就開始陸陸續續投奔聯想中國。不過童夫堯和那個更引人注目的跳槽者——空降到聯想全球CEO位置上的原戴爾高級副總裁阿梅里奧，開始讓人感覺聯想并不僅僅是在收編“客戶資源”，而是在有選擇地引進“戴爾基因”。
    有意思的是，就在三年前，柳傳志在聯想集團內部大會上還曾經激情四射鼓勵大家通過業績“讓戴爾知道什么是聯想”。而今天，通過引進各層管理者“讓聯想知道什么是戴爾”卻正在成為新聯想的新目標。
    很顯然，三年前用“榮譽感和民族主義精神”血戰戴爾的聯想，在以世界級企業的身份經過了一年的國際化磨練后，顯然多了幾分平和、也多了幾分狡黠。
    三合一
    這一批前戴爾人員的到來，意味著聯想始終在尋找一個牢牢把握產品、客戶和渠道的完美商業模型——IBM擅長花錢搞技術創新，意識超前；戴爾在直接面對商業客戶時把握十足，同時在成本控制上登峰造極，屬于絕對的力量型；而聯想善于管理渠道，學習能力強，屬于技巧型選手。
    一個能把這些優點融合在一起的企業，想必能成長迅速，所向無敵。但是，聯想+戴爾+IBM的基因組合，又并不是一味做加減法那么簡單，三種基因的融合既可以制造出“優良品種”，也能演化出一無是處的怪獸，取舍不當和單純模仿都會導致致命的問題。
    對于聯想來說，作為一個生產和銷售PC的公司，它血液中與戴爾的天然相似之處，其實遠遠多于IBM。和前者相反，IBM是一個骨子里烙著“高貴血統”印記的技術領先型公司，并不是一個服務大眾市場，以低成本見長的企業，它的組織結構和運作特點更適合開展高端高利潤的服務。這在業務上對聯想是很好的補充，但是在管理和運營上就不那么“可愛”了。
    聯想的員工們已經在過去一年中充分領教過IBM的風格——產品出色，責權劃分明晰，在商務和法務方面尤其經驗豐富，無懈可擊，“但是他們的動作實在慢條斯理”，一位客戶經理評論說：“同樣做一件事情，我們花2小時，他們請示再加上打報告，大概需要1、2天�！�
    而相比之下，戴爾固然行動迅速，善于控制成本，但它一切靠業績驅動引發的弊病就是急功近利，在戴爾流行的是不適應的員工立刻被淘汰，適應的則迅速被提拔——業內有人開玩笑說，戴爾中國這兩年一個銷售的任期平均為3個月。
    在2006年里，IBM、戴爾跟聯想的基因將如何相遇、碰撞并且相互融合，或者說，聯想將嘗試何種模式加快并鞏固自己的增長？解決這一問題成了聯想全球通過2006年底期末考試要做的重要功課。
    同時，它也是聯想中國的必答題。聯想中國不但要在新的一年中加強自己在商業客戶、行業銷售上的力量，也要繼續下大力氣壓縮運營成本，提高運營效率——它已經成為全球新銷售模式的實驗基地，也是唯一有復雜業務部門合并的區域。
    幸運的話，在2006年一種含有戴爾經驗的渠道銷售管理方法，將會在聯想中國的商用客戶中首先趨近成熟，大大提高中國市場的銷量，并被繼續拿來復制到聯想全球，就像現在的聯想中國在教會全球的同事如何發展和管理消費類PC渠道一樣。
    直接與間接
    實際上，戴爾的影響早已在這次大規模人事更迭之前悄然“潛入”聯想內部。雖然戴爾一直是聯想的假想敵，但是阿梅里奧和來自戴爾的管理人員也可能更加適合管理新聯想。
    從2003年做財年規劃開始，聯想大客戶部的銷售們一提到戴爾便會神經敏感，但他們不能不承認的是，自己從對手身上甚至比從合作伙伴身上學到的東西還多：聯想從2003年開始就在逐漸修改銷售的薪酬體系，把工資加獎金的方式改得更加趨向于業績導向，逐漸逼近戴爾的按照毛利提成；2004年，聯想取消了客戶經理上班打卡的制度，給予了他們更大的自由度；隨著自由度的加大，聯想對銷售客戶拜訪的監測也開始完善，現在，聯想的客戶經理們和戴爾的同行一樣，每周要遞交上周的拜訪匯總，并且按照規定接受上司的直接詢問……
    但是，如果說童夫堯們的到來僅僅是幫助聯想中國完善大客戶部管理制度的話，那未免有些大材小用。管理制度上的模仿并不能完全解決聯想的問題。“戴爾直接面對客戶的經驗才是聯想真正值得借鑒之處�！痹谶@之前，有人評論說聯想不會做大客戶，這個評價源于它的渠道模式——聯想像IBM一樣，是透過渠道去接觸客戶的。渠道經銷商直接打頭陣，然后把商機和客戶資料傳送給聯想，聯想根據情況給他們報價。在整個過程中，聯想的人員幾乎接觸不到客戶，他們對客戶的判斷和資料積累要透過渠道的描述來進行。
    “間接了解客戶難免會有偏頗�！币晃淮鳡柕馁Y深銷售說：“因為渠道在中間會致力于讓自己的利益得到最大化。”他的這個判斷可以通過一個簡單跡象來證實——聯想渠道報上來的單子的贏單率幾乎到達了90%以上。而實際上，按照直接接觸客戶的一線銷售的經驗判斷，一個公司的贏單率能達到50%左右就很不錯了。
    “這說明渠道只把最有把握或者對他們最有利的單子報給了聯想�！�
    “我不是來聯想教大家直銷的。”童夫堯在大大小小的場合重復強調，“但是要想真正了解客戶和充分地挖掘渠道潛力，聯想的客戶經理現在要學會跟客戶發生直接關系�！�
    其實所謂的直接關系是指客戶經理不一定要直接報價給客戶，但他們再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他們被要求不斷地接觸客戶，收集客戶的真實信息，了解他們的需求。
    “加強渠道管理其實要求的就是信息通暢�！币晃宦撓氲目蛻艚浝碚f。這個結論是經驗之談，渠道找到了商機，要向聯想報備并進入它的商機管理系統。如果信息不通暢，渠道出于一些原因未必愿意報備�，F在，因為聯想在了解客戶情況的前提下，開始制定詳細的渠道管理細則，他們不但會給予核心渠道價格和技術支持，也會保護首先報備者的獨家利益。
    “戴爾最值得學習的地方是對流程和客戶的管理�！鼻罢咄晟频揭粋�人只要跟著流程走就能做好銷售的地步，后者則成為戴爾判斷市場和預測銷售最好的武器。這就是聯想中國所希望移植過來的戴爾基因。童在自己就任后的2個月中，馬不停蹄地在各個分區了解情況。他在為制定一套精細的管理制度做前期調研，這個制度力圖讓聯想達到在渠道的幫助下直接掌控客戶的效果。
    現在，聯想每個分區域內的客戶經理手頭平均都管理著100多個重點客戶，其中的前20名是需要他們在一個季度內必須親自上門拜訪的，剩下的100來個則交給渠道照顧�！斑^去一個客戶經理的工作量是每周拜訪6、7個客戶，要看4、5個渠道，現在童來了，估計要增加到每周拜訪12個�！�
    在2006年，聯想高層最希望看到的是，所有的大客戶部人員都要跑動，離客戶越近越好，對客戶越了解越好。而如果這種模式被試驗成功，未來將被復制到全球——THINK產品系列的客戶經理們也會如此驅動起來，變成一場遍及聯想全球的“賽跑”。
    不過，在這個市場里，真正決勝的地方也不只是銷售。在企業后端的供應鏈和后臺的銷售支撐系統上，戴爾的成功之處也正在被聯想所參考。比如，由于戴爾銷售與供應鏈緊密相連，內部的銷售支撐系統做到了讓銷售把所有的工作甩給內部助理，全副心思撲在客戶上。相比之下，原來的聯想客戶經理因為管理流程粗放，從打單到擬合同，事事都要親力親為，時間被與商務、法務等各個部門打交道給占用了，只有40%的精力去考慮客戶。
    現在童夫堯正在著手做的一件事情就是改善銷售支持系統，“現在我們輕松了一些，因為3、4個客戶經理配一個助理，助理承擔了銷售支持。”一位客戶經理說：“如果不繼續加強對該系統的完善，將來助理要做的事情太多，就有可能成為瓶頸�！�-
    阿梅里奧是誰
    聯想的新CEO阿梅里奧幾乎是個傳奇人物，從履歷上看，這位新CEO或許是最符合董事會要求的不二人選，因為他在IBM工作過18年，歷任聯合信號、霍尼韋爾、NCR高管，又在戴爾負責亞太業務——不但熟悉PC業務，又有行業經驗，而且還懂得中國和亞洲的市場。
    阿梅里奧露面不多，最后一次在戴爾的公開亮相算起來應該是2005年戴爾中國總經理符標榜辭職那次，作為亞太區負責人，他出面應對媒體解決危機。采訪過他的記者認為他談話極為得體，言簡意賅。
    事實上，董事會選中此人不光是因為看中他在PC行業的經驗。阿梅里奧跟IBM的聯系比外人想像的要緊密的多。據說，在美國的履新大會之后，阿梅里奧在IBM PC的不少前同事都紛紛走上前來與他握手問候，其熱烈程度讓人幾乎忘記他是新到任，倒更像是衣錦還鄉。
    和他通過業務電話的劉軍和跟他聊過天吃過飯的柳傳志，對此人的評價都驚人一致：阿梅里奧是IBM訓練出來的典型職業經理人，言行謹慎，“沒有廢話”，又被一切憑業績說話，成本控制嚴格的戴爾打磨過，因此“極為務實”，“很懂業務”——這種個人風格，勢必會帶來管理上的改變，也更貼近PC企業的實質。