目前關于電信企業轉型的討論主要集中在轉型的必要性、轉型的方向和任務等方面，更多的是從技術、網絡以及業務層面討論轉型的問題。引證和討論的案例大都采用成熟市場經濟國家的企業如英國電信、沃達豐、德國電信、法國電信等電信運營商的轉型戰略。顯然目前大多數討論都集中在戰略轉型層面，幾乎沒有從組織轉型的整體來討論結構、制度、能力、作風、人員以及最高目標這些問題。
    僅僅對戰略方向夸夸奇談的所謂企業轉型是危險的，我們要正視問題，而不是掩蓋和逃避。本文將采用7S框架來探討中國電信企業轉型研究的不足之處以及解決辦法。
    麥肯錫-7S模型與企業轉型
    上世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業發展振興的法寶。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，總結出這些企業成功的7S模型。7S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮的方面：戰略、結構、制度、風格、員工、技能和最高目標。7S模型告訴我們：第一，企業轉型要運用系統思維；第二，軟件和硬件同樣重要。為了本文討論的方便，筆者把這7個S重新劃分為2大類：戰略層面（硬件）與執行層面（軟件），即將戰略歸類為戰略層面（硬件），把結構、制度、風格、員工、技能和最高目標這6個S歸類為執行層面（軟件）。
    成功的企業關注最多的是結構、制度、風格、員工、技能和最高目標，即執行層面，而不是戰略。在最近暢銷的前GE的CEO杰克.韋爾奇的著作《贏》中，韋爾奇用了90％以上的篇幅來論述企業經營成功的“軟件”，在談到戰略這一經營“硬件”時，認為“現實的戰略是非常直截了當的。你選準一個努力的方向，然后不顧一切地實現它罷了”，并認為戰略規劃僅是一些“繁瑣而費力的數據堆砌”，“它們徒費人們的時間和經歷，生產你真正并不需要的垃圾”。在他看來，戰略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”，但是必須記住，“不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有需求”，重要的事，要“少點沉思，敏于行動”，即執行！
    很多例子如沃爾瑪等都說明，企業經營的“硬件”是容易通過模仿得到，但要模仿企業經營的“軟件”則相當困難。也難怪最近討論電信轉型的文章大都停留在技術、網絡與業務上。無數事實已經證明，同一個市場，相似的戰略，卻有著完全不同的結局，如當初美國零售業老大希爾斯模仿沃爾瑪的戰略就沒有獲得成功。其中的關鍵，就在于企業經營的軟件，或者說是執行。
    筆者以為，在我們的轉型討論中，過多地引證成熟市場經濟國家的企業案例，如英國電信等，可能會忽略中國電信企業轉型真正需要考慮的問題。運用系統分析工具來對轉型問題進行分析就成為必要。7S模型就是這樣一種分析工具，運用它來分析中國電信企業的轉型問題，無疑會給我們很多有益的啟示。
    中國電信企業轉型的7S模型分析
    1．戰略層面
    杰克.韋爾奇認為，戰略“其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇”。事實上，從電信業開始打破壟斷到現在這一階段，企業競爭（有限度的競爭）是圍繞產品而進行的，例如小靈通對GSM/CDMA的競爭，盡管小靈通信號可能不好，手機的樣式選擇也比較單一，但其較低的話費優勢，讓小靈通得到了較快的發展；又如移動話音與固定話音的競爭，就算服務質量不是太好，大家也會選擇移動，因為有移動性的優勢。
    今天中國電信企業的戰略轉型應該是從圍繞產品展開競爭向圍繞服務展開競爭轉變。對于固網運營商來說尤其如此，因為它們互相之間不但要在固網業務上展開競爭，而且要面對移動運營商的競爭�；蛘叽_切地說，固網運營商面對移動運營商，競爭只能圍繞服務展開，因為無產品優勢；而固網運營商面對固網競爭對手，同樣也只能圍繞服務展開競爭，因為固網運營商產品很難找到差異。
    移動運營商的戰略也只能從服務展開，在中國網通、中國電信獲得移動牌照后更是如此。因為此時，作為全業務運營商的中國電信和網通，面對只有移動業務的中國移動和網通，采用產品差異化競爭的空間擴大了。
    總之，產品差異化競爭的時代已經結束，圍繞服務展開競爭的戰略已經開始。相信只要對電信運營業稍微了解的人士，都會做出這個判斷。如果判斷出錯，錯誤可能出現在對轉型或者變革時間的判斷上，因為，按照韋爾奇的觀點，在非變革不可的時候才進行變革，這樣的代價實在太大。
    從選擇戰略轉型的時機上來看，中國移動通信公司的選擇看來不錯，它在三年前就已經開始從產品競爭向服務競爭轉型。
    2．執行層面
    電信運營業，戰略制定是相對容易，戰略執行挑戰性大。
    ①結構
    按照7S模型的定義，結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。中國電信運營企業組織結構經歷了從職能型向產品主導型的轉變，近一年來電信企業組織結構重組逐漸向前后端型組織結構轉型。前后端型的組織結構與圍繞服務展開的競爭戰略是匹配的。但與前兩種組織結構相比，前后端型組織結構管理難度較大，這不但是從分權向集權的轉型，而且對員工的業務素質提出了很高的要求，企業需要業務多面手才能更有效地開展工作。
    因此，如何權衡集權與分權的關系，如何培養和獲得高素質員工成為電信企業轉型的一個非常嚴峻的挑戰。
    ②制度
    制度或者體制，是企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。主要的制度應該包括：治理結構、激勵與約束機制等。
    公司治理是企業內部管理控制的一個極為重要的方面，提高公司治理水平，才能最終解決服務質量低下和技術與經營業績難上新臺階的問題，才能提高投資效益和市場占有，并實現成功轉型。盡管中國電信運營企業目前都進行了公司制改造，但在董事會成員的任命、董事會成員的構成、經營決策者的激勵等方面還很不盡人意，要實現成功轉型，必須解決好這個問題。
    這是一項政策性很強的工作，可以試點推進。
    ③風格
    風格，即企業文化以及關鍵管理人員為實現目標而展現出來的行為方式，或簡單地說：企業文化和領導風格。本文的討論重點放在企業文化上。
    筆者認為，企業文化的精髓應該體現在對人的關注上，這里的人，應該是企業的利益相關者（shareholders），包括股東、雇員、供應商、客戶、合作伙伴以及社會。對不同利益相關者的關注程度與關注方式，就形成了該企業特有的企業文化（即組織對待人的風格）。這種風格是通過企業的各種活動經過長期積累才能形成的，他們是一種行為方式，而不是一些口號或者其它。
    優秀的企業文化能夠從各個方面體現出對利益相關者的無微不至關懷。例如，為了研究企業，我會經常查一些網站，我發現很多優秀的公司如沃爾瑪、GE、海爾等企業，進入它們的網站，您都會感覺到它們對人的無處不在的關注，能夠讓我感覺到撲面而來的商業激情。也有很多公司，從它們的網站上沒有讓人感覺到一點點他們對人的關注，給筆者的感覺，這些公司是死的，的確，這些公司的業績也差強人意。
    通過網站觀察中國的幾家運營企業，它們對利益相關者的關注各有特點。最有生命氣息的公司應該是中國移動，至少在“關于中國移動”的欄目下，看到了公司對投資者、合作伙伴以及客戶的關注。中國網通公司在網站上對它的理念進行了精彩的闡述和展示：“‘服務編織未來’是中國網通集團經濟戰略的具體體現和參與未來市場競爭的基本手段，提供優質的服務是中國網通集團經營戰略的出發點和落腳點，用戶的滿意是對中國網通集團的最高評價�！� 中國電信和中國聯通網站上，較少的體現了對人的關注。
    優秀的企業文化關注的是行動，而不是你說的和展示的。中國網通說的不錯，可做的水準就差了。簡單撥一下10060（網通客服），10000（電信客服），1860（移動客服），10010（聯通客服）就能夠比較出來。10060撥通后是一大堆煩人的廣告，更要命的是這些廣告或說明還帶有京腔！客服錄音說話的口氣好像我欠了她的帳。而中國移動的1860給人的感覺的確如它的客服理念“讓世界聆聽微笑”一樣，聲音甜美、溫柔，讓你感受無微不至的體貼與關懷。
    因此，如何通過行為來展示企業文化，是中國電信企業轉型的一個重要目標之一。
    ④能力
    能力即公司和員工應有的核心競爭能力。通常，不是戰略、更不是結構能夠刻畫一個公司的特點，能夠最恰當地刻畫公司特點的是公司做的最好的那個方面，而且其水平要達到讓業界公認，這就是公司的核心競爭能力。如IBM的服務，P&G的產品管理，豐田的成本控制，英國電信的綜合信息服務能力，沃達豐的全球化經營等。目前，中國的幾家電信企業還沒有一家具有在業界稱得上做得最好的方面，它們沒有核心競爭能力。因此，轉型面臨的一個艱巨任務，就是培養自己的核心競爭能力。其方向包括：業務創新、客戶服務、成本控制、營銷、IT系統等等方面。
    ⑤人員
    人員指內部員工，涉及兩個方面：一是需要公司考慮的員工績效評價、薪酬與培訓體系，二是員工本身的士氣、態度、動機和行為。即企業在人員管理方面要建立科學的績效評價、薪酬與培訓體系，并激發員工的工作熱情。這其中最關鍵的部分，是各級領導干部的能力和激情的培養。這方面做得比較好得企業當然還是GE，GE值得中國電信企業好好學習。中國幾家大的運營商在這種不完全競爭的環境中，由于在公司治理結構方面存在的缺陷，其計劃經濟時代的用人模式并沒有得到很好的轉變。這方面的轉型恐怕不是企業自己能夠做到的，轉型的完成與政府的政策有很大關系：或者創造完全競爭的市場環境，或者完善公司治理結構。
    ⑥最高目標
    最高目標即企業的遠景與使命，或者企業之所以存在的價值與目的。最高目標好比數學中的假設，是邏輯推理的基礎，但卻不是通過邏輯推理得到。如微軟“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”。與其它6個S相比，最高目標相對穩定。很多公司可能沒有最高目標，但是卓越公司都有最高目標。
    筆者沒有在中國電信、中國聯通的網站上找到它們各自的最高目標，中國網通的最高目標也顯得單調。因此，對于中國電信、聯通或者網通而言，在轉型的過程中要形成自己的最高目標。道理再簡單不過：沒有基礎，無法建樓！沒有假設，無法求證！
    以上7個方面，以最高目標作為根本基礎，其它六個方面互為依賴，互為決定，且沒有一個方面可以單獨存在，只有每個方面都做好，整體才能夠最好，忽視了一個方面，另外幾個方面都不可能做的好。
    結論
    戰略轉型只是企業轉型的一個方面，討論中國電信企業的轉型不能忽視系統、結構、人員、能力、風格以及最高目標等方面。在企業轉型研究中只討論戰略轉型無疑會掩蓋中國電信企業存在的許多問題，如果這樣，再完美的戰略也會失敗。
    除進一步加強對戰略轉型的研究外，政府以及有關研究機構，未來電信企業轉型研究的重點，應該關注以公司治理結構和激勵機制為主的制度，電信企業本身應該重點關注組結構、風格、能力、人員、最高目標等幾個方面的研究與實踐。
    鄭文富博士，北京郵電大學經濟管理學院副教授，碩士生導師。有多年的企業管理實戰經驗。現在研究方向企業戰略與運營管理、移動電子商務戰略。鄭文富