“今年，我們的三大任務之一就是流程再造，要建成像海爾集團一樣的流程。”吉利集團董事長李書福的決策代表了目前相當一批企業的意向。可現實往往事與愿違：“我們曾經把各個部門找來，談流程怎么優化，可是各部門一見面就開始互相抱怨，根本談不出來結果。”“經過咨詢公司的診斷之后，咨詢顧問給我們留下了上百個流程，關于各項流程的操作手冊幾大麻袋都裝不下，我們怎么去執行管理？”“一個簡單的書面單據審批卻需要一兩周……”以上情景，經常在各家企業上演。這些問題或許跟一家企業的不良文化、管理不善直
接相關，但問題的癥結卻往往出在流程。
BPM應運而生
海爾集團的張瑞敏曾總結，流程再造與企業文化是海爾集團的致勝法寶，其它諸如技術、市場、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系統）等等只是這兩個法寶的外延。海爾集團也曾宣稱：“中國唯一一家當天付款的企業就是海爾集團”、“唯一一家從一個巨大的倉庫演化成了一個高效準時（JustInTime）的倉庫的企業也是海爾集團”�？上У氖�，相當數量企業學習海爾集團的時候，太看重海爾集團的外延而不是關注其內涵。不過，今天實施流程管理的企業似乎比海爾集團幸運多了，他們有了新的流程管理工具———BPM（BusinessProcessManagement，商業流程管理以下簡稱“BPM”）。自1990年美國MIT的哈默教授提出BPR（BusinessProcessReengineering，商業流程再造，以下簡稱“BPR”）的概念以來，一直沒有間斷的實踐和理論研究使人們意識到：流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續改進更關鍵，因此提出了階段性重組BPR和持續改進流程相結合的做法，推出BPM流程管理系統�！八^的流程，簡單地說，就是做事情的順序。”作為BPM和工作流程自動化的領先企業，安碼商務軟件系統公司提供的跨行業的BPM平臺在全球擁有近1000家成功用戶，該公司亞太區副總裁奈德·史密斯說道。安碼商務軟件系統（上海）有限公司總裁崔志立進一步闡釋：“其實流程管理理念暗含了一種思想：一家企業更像一個復雜的計算機系統，一種人造生命的整合形式。此種生命是靠數以千計的、由網絡連接在一起的大腦來運轉的。在這種情況下，一個流程設計就是一個運算法則，計算機就是公司，運作程序就是商業流程，操作系統就是組織的文化�！倍鳥PM系統就是將企業完成其業務獲得利潤的過程，如生產流程、業務流程、財務審批流程、質量控制等70%以上需要兩人以上協作實施的任務全部或部分交由信息系統處理，并使其簡單化、自動化的業務過程。
BPM實施成功案例
重塑流程，舉重若輕
上海施貴寶公司是著名制藥企業百時美施貴寶公司在中國建立的第一家中美合資制藥企業，主要從事心血管、代謝和抗生素類藥品的研制、生產和銷售。而流程管理曾經一度使該公司副首席信息官（CIO）顧大為等感到束手無策。以人事審批的“年假申請”為例，許多情況下，員工更愿意根據記憶請假，結果出現只剩余三天假期卻請了五天假的情況；而部門主管在不知情的情況下，出現錯批也就不足為怪了。實施BPM系統后，員工在填寫申請單時，HR部門的相關規定都能在界面上找到，不僅如此，系統還會自動提示剩余天數，如果員工的申請天數超過了范圍，系統就會拒絕發送。而部門領導拿到員工的申請后，只需參考頁面資料，而不必再向HR部門咨詢。同時，對于要求審批的申請，下一步應該提交給哪一位主管，該主管應該在什么期限內簽署完畢，都非常清楚。涉及到財務審批的，每位主管都可以看到自己的審批額度，如果單據超過了該主管的額度，系統就會自動提示。每位員工都可以實時看到自己遞交申請的狀態：到了哪個部門；審批意見是什么；還需要哪些人的簽字，以及還需要多少時間最晚審批完畢�！叭绱艘粊�，就改變了以往公文經常丟失、不符合規范，超越權限審批等問題，同時縮短了公文流轉的周期�！鳖櫞鬄檎J為，目前的系統能夠帶來這些流程變化，是因為BPM系統的開放性很好地實現了與其他信息系統如企業資源計劃（ERP）系統、財務系統等的整合，而不僅僅是將流程向自動化遷移。沈劍軍，梅特勒—托利多（常州）稱重系統設備有限公司（以下簡稱“梅特勒—托利多公司”）管理信息部負責人。早在2002年，沈劍軍領導的IT部門就曾對公司業務部門進行過業務調研，跟蹤了一批具有代表意義的手工紙張單據的審批流程，結果發現一張單據的平均審批時間約為五個工作日左右，如此漫長的審批過程，不僅業務部門難以忍受，公司領導層也對繁復的審批流程頭痛不已。實施BPM系統之后，公司原先審批流程的周期從五個工作日縮短到了兩個工作日；異地審批的效率和精確程度反而比以前本地審批還要高。除了審批流程，上海施貴寶公司還重新設計并上線了采購、財務報銷等多個流程；而沈劍軍帶領的梅特勒—托利多公司IT團隊，還對零星物流采購料、物料清單（BOM）更改流程、固定資產申請審批和固定資產報廢申請審批流程和突發性項目審批流程四大流程進行了實施。
強調技術，少走彎路
“BPM代表了一種重要的技術轉變�！敝忻朗┵F寶公司副CIO顧大為對此深有體會，以往流程技術提供的自動化程度都是有限的，因為它們無法把異構的系統連接起來或是執行以人為中心的合作活動，這使得許多工作還需要通過手工來操作。在流程軟件的使用上，中美施貴寶公司曾經走過彎路。“主要的問題出在流程的再開發、跟蹤以及系統的開放性上�！鳖櫞鬄檎f。中美施貴寶后來不得不報廢原先幾百萬元的投入，重新進行BPM系統的選型。盡管上馬BPM系統的一次性投入成本并不低，但中美施貴寶公司和梅特勒—托利多公司的信息技術部門目前都已掌握開發實施的方法，能夠結合公司新出現的流程，自行開發相應的應用�！安贿^，對于尚未實施BPM系統和已實施BPM系統卻找不到頭緒的企業而言，并不是直接從‘咨詢顧問手中接過100多個流程，然后讓100多個流程演變成更多流程’�！毙氯A信管理顧問有限公司信息化咨詢中心總經理李彤建議，“20%的流程往往決定了企業80%的整體績效。企業應該找出決定整體命運的關鍵流程，然后進行貫徹實施。”
葛斯楊
