1998年3月，上市股份制企業武漢中商集團以“第一個吃螃蟹”的勇氣組建了湖北省商界第一個大型供配貨中心，構建了與其連鎖經營相配套的物流、商流、信息流、資金流，將分散的經營轉化為規模經營。由此，1998年武漢中商集團實現了22．仍億元的總銷售額，位居湖北省同行業第一。
    以小帶大 逐步延伸
    翻開中商集團近兩年的財務報表，家電一直占據銷售的重要地位，1996年銷售額是2．5億元，1997年增加到3億元。其中， 1996年海爾產品銷售7000萬元，位居全國同行第一；科龍系列銷售5000萬元，位居湖北省同行第一……近幾年，商家的家電經營越來越萎縮，而中商的家電卻越做越大，越來越紅火。
    隨著買方市場的凸現，家電市場競爭日益激烈，利潤卻越來越薄，且占用資金大。但配供中心總經理嚴規方認為，家電不是不賺錢，只不過看你如何去賺錢。通過集中進貨，上量返利，爭取了廠家更多的優惠政策。按該集團家電4億元的年銷售額計算，若扣點為3％，則實現毛利1200萬元，若增加1個點則為1600萬元，利潤相當可觀。同時，通過統一配送大大減少庫存商品資金積壓和沉淀。
    由于認識到供配貨中心是商業連鎖的靈魂，他們采取以小帶大，逐步延伸的策略，擴大統配范圍，首批統配范圍產品主要是家電、電訊和日化，商品除了科龍、海爾、長虹、容聲、康佳家電外，還有部分寶潔、雕牌等知名百貨類品牌。后來，根據市場反饋信息，供配貨中心又開發引進了海信空調、榮事達、上菱、菲利浦等知名品牌，統配范圍逐步擴大，而且上述產品1998年年銷售額均過千萬元。據了解，今年他們的統配商品將擴大到部分高毛利的食品。隨著連鎖經營的進一步發展和軟件設施到位，統配商品比例將進一步擴大。
    1：78獨特的資本運作
    運用最少量的核心資本去控制最大量的優秀資產流向，是現代企業家們孜孜以求的至高境界。中商集團供配貨中心在沒有貸款一分錢的情況下以50０萬元的流動資金完成了3．9億元商品的總購進，這在中國商業發展史上也稱得是一個奇跡。
    供配貨中心成立之初最缺的是資金，當時只有500萬元。500 萬元是何概念，相當于中南商業大樓全年流動資金的1／6，連長虹 29英寸彩電1000臺都購置不了。而再若分銷到中商集團六大賣場，每家不過100萬元。按集團公司現有的銷售規模供配貨中心流動資金不得小于1個億，龐大的資金怎么籌集?到銀行貸款，要背上巨大的利息包袱，同時又會給集團增加較大負債壓力。若按以前的按部就班地搞代銷，商品在價格上必然會沒有優勢，體現不出集中進貨、降低運作成本的長處。怎么辦?不能墨守成規，必須探索新經營之路，在價格上爭取優勢，去爭奪無限的市場。他們想到集團商譽巨大無形資金，辦理銀行承兌或承兌轉讓，將資本的物質形態轉化為流動形態，進行商品經營和資本經營，利用承兌周期，加快資金周轉速度，使資本在高速運轉中實現最大限度地增值。
    1998年5月，供配貨中心分別與海爾、長虹、康佳等幾個大品牌簽訂6000萬元、2000萬元、2000萬元的巨額承兌匯票合同。這是需要一種勇氣的。當時五大賣場三個品牌的銷售額在2000萬元左右，合同一簽，僅海爾一個品牌一個月就得銷2000萬元，能行嗎?時間一到，就得拿錢說話，可商品沒賣掉，就會形成積壓，供配貨中心又無資金周轉，同時還累及集團致使企業信譽遭受巨大損害。同時三個品牌都占據了1個億的資金，其他商品也得采購，資金何來?此意味著加快商品銷售速度，以換取更多的流動資金，去采購其他品牌貨源。據總經理樂榮軍回憶，當初他們神經整天繃得緊緊的，因為以前他們從沒有擔當如此大的資金風險。
    貨組織回來就得賣，賣靠什么?靠強大的分銷渠道和促銷能跑；供配貨中心推出品牌專營制，成立長虹系列、康佳系列、海爾系列、冰箱冷柜系列、空調洗衣機系列、小家電系列等八大品牌經營小組，各經營公司經理親自掛帥，走南聞北；四面出擊建立一批廣闊的銷售渠道。在供應商的直接配合下，使6000萬元的海爾商品提前3個月全部銷完，供配貨中心利用距離承兌期承付的期限，馬上用6000萬元的資金采購其他暢銷品牌……資金就是這樣實現了快速的周轉。如今供配貨中心銷售網絡不僅遍及到武漢市的部分大中型商場、專賣店、批發市場，而且還輻射到湖北省其他中等城市和外省。
    物流鏈上“調節器”
    中商供配貨中心直接降低進貨成本和費用成本，實踐證明六大賣場連鎖通過供配貨中心正發揮較強的整體優勢，占領了較大的市場份額。
    根據批量作價的交換原則，進貨批量與進貨價格成反比，誰的批量大誰享受的價格就低。在現代化的大規模生產條件下，廠家寧愿把商品以低價格賣給大客戶，以擴大市場占有率，而不愿以犧牲市場份額為代價而以高價把商品賣給零售小戶。供配貨中心正以較大的市場壟斷性，以擴大銷售規模獲得更多的利益。
    銷售量的大增，使中商配供中心獲取廠家在政策上的更多優惠，扣點大大提高，去年3至12月份實現毛利數百萬元，同時保證了供配貨中心100萬元的費用支出，更主要的是各零售店也獲得了更高的毛利率。
    供配貨中心進、銷、調、存“一條龍”，商品流轉過程中，減少了成本費用；供配中心取代了分散進貨制，取代了家家設立倉庫，店店儲運的分散多元化物流格局，為實現“零庫存”提供了條件。庫存結構分散，庫存總量偏大是中國零售企業更為頭疼的問題。以往沒有供配貨中心的管理與監控，各零售店盲目進貨，庫存結構往往不盡合理，加上經營不善、庫存資金積壓較大，供配貨中心成立后，實行一套庫存，一套資金，加強了對零售店資金、進銷的監督，使庫存更合理。
    如今，中商集團的各零售店不再租賃倉庫，一是減少租賃費用，另外沒有庫存壓力。二是自己可以集中精力抓銷售。供配貨中心實行統配后，各門店不必要再向銀行借貸直接由供配貨中心配送，減少集團公司的貸款壓力，也有利于資金的平衡協調，對資金比較緊張的零售店提供更多的資金支持。當然這種“貸方”是不收取任何利息的，供配貨中心還“借給”各門店3000萬元，同時也利于集團資金財務中心對資金的有效的監控和管理。
    供配貨中心成立之后，統配商品的廣告宣傳統一由集團廣告公司制作和對外發布，各零售店對此廣告資源共享，避免了過去同一樣的內容廣告幾大零售店同時重復刊登的現象。