可能是女孩子的緣故，對冰激凌有著特別的偏好，也特別在意。知道伊利也是因為一次偶然的機會嘗到了“苦咖啡”的濃重巧克力味道，后來才發(fā)現(xiàn)基本上在北京所有的商店或小賣部里，只要有冷柜的地方都能看到綠色標識的“伊利”。當然隨后就知道了伊利有液態(tài)奶以及奶粉等產品。這三種產品支撐了伊利集團2000年的20億元人民幣的營業(yè)收入。
    象很多大的企業(yè)的發(fā)展史一樣，伊利也是從產品經營階段，走向資本運營階段，再到現(xiàn)在的品牌經營階段，這樣一步一步走過來的。作為品牌品牌經營的重要手段，信息技術被提到了絕對的高度。伊利從自身的業(yè)務特點出發(fā)，選擇了分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，開始整合銷售業(yè)務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)，從而將各事業(yè)部、分子公司、經銷商、各級代理、各個商品倉庫、各個生產廠的產成品庫存有機地、暢通地銜接起來，以達到與市場的“絕對親密接觸”。
    給一個理由先
    做一件事情總需要理由，尤其是對于投資巨大的信息建設的項目來說，理由更顯得重要。“其實理由就來源于企業(yè)的實際業(yè)務發(fā)展需求。”
    伊利集團的信息技術負責人付沖首先為我們舉了兩個有意思的現(xiàn)象。在中層領導開會討論關于下一季度或年度的生產和銷售計劃的時候，最常見的事情就是：底氣不足、論據(jù)不充分。因為有的人認為應該計劃增加40%，有的人又認為應該計劃增加50%……當在詳細探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應該比去年或上個季度要強吧！”為由。沒有確實的數(shù)據(jù)支持，就很難做到細分市場、了解市場以至采取各種手段應對市場的變化。
    還有一個現(xiàn)象：在北京利客隆連鎖超市集團的采購部門可能同時出現(xiàn)了3名伊利集團的銷售人員上門的尷尬場面。怎么了呢？這與伊利目前的管理結構有關。伊利集團共有三種產品：液態(tài)奶、奶粉和冷凍產品。因此也就有三個事業(yè)部，并且是相互獨立經營運作、獨立管理結算。自然很容易出現(xiàn)以上的現(xiàn)象。因而就面臨著要整合企業(yè)資源，避免資源浪費的亟待解決的問題。
    選擇外包的方式
    于是，伊利集團從2000年底開始進行改造和建設。該由誰來做呢？對于一個傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)來說，要想自己獨立完成開發(fā)、實施、應用這樣的系統(tǒng)所要面對的難題實在是太多，人才、時間就是其中最關鍵的兩個難題。
    目前，伊利集團的信息技術方面的人才也只有不到30人，而且相對而言，他們的專門作業(yè)能力并不強。其次，伊利一直是以“領跑戰(zhàn)術”作為主要競爭手段，不論是從產品上還是從技術設備上都要走在行業(yè)內的最前線。因此時間上的領跑一定程度上決定了競爭優(yōu)勢。于是，伊利決定采用偉庫網提供的ASP平臺產品及服務，實施并運用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。
    改造也就意味著沖突。
    在采訪中，付沖告訴記者，在實施這套系統(tǒng)的時候，傳統(tǒng)業(yè)務流程顯然在很多方面是與現(xiàn)代的業(yè)務流程存在差異。在處理這些差異的時候，伊利采取了“盡量改變”的態(tài)度，將逐漸改變過去多聯(lián)傳票的傳遞，代之以信息流的傳遞，使業(yè)務的處理速度和流程變得更加清晰，在此基礎上將有可能改變現(xiàn)有的部分手工處理流程。當然這并不就意味著伊利要大動干戈了，而是系統(tǒng)的整體思路仍然按照伊利的管理特點來量身定制，只是在某些具體的業(yè)務環(huán)節(jié)上有所完善和補漏。
    舉了例來看看業(yè)務流程的改變。在實現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務、市區(qū)業(yè)務的定單都將通過區(qū)域經理審批，并報送大區(qū)經理批準后發(fā)送到總部；而在過去，大區(qū)經理無法做到審批。首先是因為雙方在不同的區(qū)域；再者是因為沒有可以實時的各種庫存、銷售、應收等各類數(shù)據(jù)的參考。
    統(tǒng)一分銷模式
    目前伊利集團在全國有三大業(yè)務事業(yè)部，然后按照地區(qū)的分布又分為幾個大區(qū)，在全國共有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠近30家，而要面對的各種代理商和經銷商也達到了5000家左右。面對如此龐大的銷售渠道體系，沒有好的管理手段就只能走向混亂，進而也就會影響到企業(yè)的生產經營等各方面。
    伊利就是要將這套系統(tǒng)應用在有效地管理其供應鏈中的下游方。首先，伊利集團各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其所有的排名TOP的大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內容決定應該分配到哪個具體的相應的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調配。然后再由這些具體的分子公司實現(xiàn)為客戶配送和服務等環(huán)節(jié)。
    這樣從一定程度上解決了幾個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單明了了。其二，從資金上，解決了三個獨立的事業(yè)部為應收款如何收的問題而“爭斗”的問題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標明了每家應收的具體數(shù)字。
    其中可能會遇到的問題，主要來自于原先各個不同地區(qū)的銷售經營模式的差異，而現(xiàn)在都要整合成相對統(tǒng)一和固定的模式。因為在實施了此系統(tǒng)之后，原先根本不規(guī)范的操作根本不能運行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷售個人的黑箱問題，應該貨到付款的由于諸多原因而沒有真正實現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷售管理系統(tǒng)中被取代。
    另外，伊利還有另一種銷售方式－－“冷柜銷售”。即直接由伊利在各個零售點配置冷柜，并由專門的配送隊伍直接將產品送達到這些冷柜。目前這種銷售方式只在呼和浩特實行，共有4000個冷柜，200輛運送車。這樣能節(jié)省其中的多個經銷環(huán)節(jié)，實現(xiàn)利潤在伊利方最大化。當然我們也不難看出，這樣在前期的投入成本上非常高。伊利集團將在進行成本效益比較之后確定在全國其他地區(qū)實行這種直銷方式。因此，偉庫網的這套系統(tǒng)目前也能對這種銷售方式進行了科學化管理，合理分配配送運力，統(tǒng)籌安排配送貨物，實現(xiàn)效率最大化。而且偉庫提供的這套系統(tǒng)是柔性配置，從管理分支機構的分銷和庫存開始，將擴展到財務管理，甚至是客戶關系管理等方面，能為將來伊利大范圍采用電子商務平臺的直銷方式做好準備。
    建立虛擬倉庫
    目前伊利集團在全國共有大約60個大庫。由于不同事業(yè)部經營的產品的特性不同，因此對倉庫的要求自然也不同。譬如說液態(tài)奶由于保質期只有兩天，基本上在從產品下線就不進入企業(yè)的生產倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領域。而且，對于伊利的冷飲及液態(tài)奶產品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產品的儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。因此，對于物流配送中的庫存管理的要求非常嚴格。
    通過這套系統(tǒng)的建立，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調配。目前一般的較為有效的庫存管理方法是ABC分類，未來系統(tǒng)將能實現(xiàn)倉庫群單體和整體的存量ABC分類。為此，伊利集團還新近招標購進了300臺電腦，準備放置在其在全國的各個分倉，使每個分倉都能在這套系統(tǒng)上運作，并實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)監(jiān)控。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國各個事業(yè)部庫存的總金額和各個商品數(shù)量分布（以便商品調配），各個地區(qū)每種商品的存量ABC分類，全國每種商品存量ABC分類，每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理等。
    人們常說理想狀態(tài)是要實現(xiàn)“零庫存”。似乎在這里需要重新理解它的含義。如果伊利真的實現(xiàn)真正數(shù)字上的“零庫存”，伊利的各種經營活動就根本沒有辦法正常運轉。畢竟，伊利的產品仍處于需求遠大于供應的狀態(tài)。而這個“零”應該是指沒有生產庫存積壓，以及商品的流轉率非常高。當一批商品進入倉庫后，我們能知道它將在幾小時后進入到某個商業(yè)流通環(huán)節(jié)去，這樣就能安排具體的下一批產品的進庫。這樣所體現(xiàn)出來的是同樣物理面積的倉庫地最優(yōu)化的使用，也可以從另一個角度來解釋“零庫存”即是供與求在零點上的平衡。
    記者點評：不要輕言“下課”
    現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)采用現(xiàn)代管理方式。而在從傳統(tǒng)管理方式走向現(xiàn)代的管理方式的過程中，各種手段發(fā)揮效力是需要一個過程的。我們知道，中國足球界最常見的就是先請一個國際知名教練，而在幾場失利后就大喊“下課”。到頭來，球隊得到的就是不停地動蕩和不斷變化而不定型的戰(zhàn)術打法。相似地，信息技術的作用就象國際知名教練一樣都已被眾人所認可，可是不給它一個時間適應，希望它能立竿見影，只能造成對它的失望。這個過程不僅是操作習慣的變化，更重要的是意識的變化。一提到思想觀念的變化，怎能不給它一個時間呢？
    同時，我們也注意到企業(yè)對于信息技術的需求應該切實地從企業(yè)業(yè)務需求出發(fā)，然后帶動起其他環(huán)節(jié)的發(fā)展和完善。這樣的作用不是“推動”而是“拉動”，效果顯然會不同。伊利就希望通過對銷售系統(tǒng)和物流系統(tǒng)有科學化的管理，以實現(xiàn)對市場的緊密跟蹤，緊緊抓住市場的脈搏。