作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，沃爾瑪1999年全球銷售總額達(dá)到1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年沃爾瑪公司銷售總額達(dá)到1913億美元超過了通用汽車公司。但是，由于埃克森和美孚兩大石油集團(tuán)合并，營業(yè)收入超過2000億美元，沃爾瑪公司只得屈居第二。沃爾瑪公司董事長羅伯沃頓的個人財富超過了比爾·蓋茨成為全球首富。
    一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，竟在銷售收入上超過“制造業(yè)之主”汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，其中的成功之道，值得一悟。
    高招一：發(fā)展連鎖經(jīng)營，用新的經(jīng)營組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè)
    沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓，1950年在美國阿肯色州班頓威爾鎮(zhèn)開辦了名為“5-10美分”的廉價商店，那時只是當(dāng)?shù)匾患颐�不見�?jīng)傳的小企業(yè)。1962年沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路：到今年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店（其中國內(nèi)3144家，國外1105家），分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店4種形式，全部由該公司控股實行直營連鎖。
    公司總部實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)4個事業(yè)部分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理4個層次直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求由店鋪在附近自行采購?fù)猓�全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力：
    由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，而且降低了進(jìn)貨成本，因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。山姆會員由于實行倉儲式銷售，會員中有1/3左右是小零售商而兼有批發(fā)功能，其價格比購物廣場還低5%左右。
    供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術(shù)手段對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗。這不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店鋪由于缺乏技術(shù)手段，難以對商品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范化的檢驗的困難。
    沃爾瑪公司的商店管理部門不僅負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購、配進(jìn)商品，而且通過對市場形勢進(jìn)行不間斷的分析研究，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略，包括商品種類、價格以及擺放位置、陳列方式等都提出具體的方案并且通過電腦制成圖示發(fā)到每個店鋪。這使得整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高的水平，在競爭中處于有利地位。
    與此同時，沃爾瑪公司還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。目前該公司自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中已經(jīng)占到20%至25%左右。由于自有品牌的市場獨占性使得沃爾瑪公司獲得了較其它商品更高的利潤。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，沃爾瑪公司進(jìn)入快速發(fā)展期并開始向國外發(fā)展，到2000年銷售總額增加到1913億美元，年均增長率達(dá)到22%，年均銷售總額凈增長近160億美元左右。沃爾瑪公司盡管零售價格低于其它商店，但銷售毛利率卻達(dá)到21.5%，稅后凈利潤率達(dá)到3.3%，均大大高于我國商業(yè)企業(yè)。
    高招二：現(xiàn)代物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè)
    隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長，物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1970年沃爾瑪公司在公司總部所在地—阿肯色州的班頓威爾鎮(zhèn)建立了第一個配送中心。目前，該公司已建立62個配送中心為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)。
    以位于班頓威爾的配送中心為例，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場大小，共有264個進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)。這個配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送。為500公里半徑內(nèi)的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務(wù)。
    站在傳送帶的上方，可看到各種各樣的商品從四面八方匯集到一起，就像是一條商品的“河流”，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
    沃爾瑪公司代有6種形式的配送中心，上面這樣的配送中心也稱作“干貨”配送中心，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。
    為了滿足美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業(yè)。每年的運輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理離不開高科技的手段：沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌形同體育館的龐然大物。公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作發(fā)射了專用衛(wèi)星用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定們及聯(lián)絡(luò)。
    高招三：企業(yè)文化，用良好的企業(yè)機制改造傳統(tǒng)商業(yè)
    沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。難能可貴的是，沃爾瑪公司幾十年來一直在點點滴滴中體現(xiàn)著這些內(nèi)容。
    在美國，沃爾瑪被管理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團(tuán)隊協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置。
    此外，沃爾瑪在經(jīng)營上實施人才本地化策略，其支付給中高層管理人員的工資水平往往是國內(nèi)其它商業(yè)企業(yè)的3至5倍，甚至更高。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。這種收入分配機制既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。
    美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨。美國大公司一般都不擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中。沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財萬貫，但理發(fā)只去廉價發(fā)廊，現(xiàn)任董事長的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁的辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達(dá)給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節(jié)省每一分錢。