繼生產管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立23000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。
    日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。
    在日本，零售業是首先建立先進物流系統的行業之一。便利店作為一種新的零售業態迅速成長起來，現已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業形式。這種新的零售商業業態需要利用新的物流技術，以保證店內各種商品的供應順暢。
    7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小雜貨店或小酒店在經日本7-11許可后，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨特的標準化銷售技術給各門店，并決定每個門店的銷售品類。作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張�，F在，全日本有4000多家7-11商店。從其成功的道路上來看，先進的物流管理是不可缺少的一環。
    一、進貨頻繁、小批量
    便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。
    典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。
    JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技術。有賴于一個非常先進的物流系統支持。
    二、改變原有分銷渠道實現物流路徑集約化
    為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。首先要從批發商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
    事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。
    為了保證有效率地供應商品，日本7-11對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。
    日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-11通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。
    日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
    三、設立區域共同配送中心
    雖然物流路徑在集約化上有了一定的改進，但是對于盒飯、牛奶等每日配送的商品，各產品窗口企業向各店鋪的配送費用依然很高。
    針對這個問題，7-11設立了區域共同配送中心日本。值得注意的是，7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在日本7-11的指導下進行管理。通過這種協議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。為了與日本7-11合作，許多批發商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。
    7-11將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。
    實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛數量看從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
    四、物流體系度身定造
    如前所述，經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
    例如，在日本，7-11的點心配送都是由批發商A公司承擔。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650-700個之間。
    每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定共貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。
    五、精確計算配送流程
    從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘。從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，處于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-11壓縮了大量的物流成本。
    7-11現在已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些，使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。
    在亞洲金融危機期間，Seven-Eleven在投資者眼中成為了一顆閃亮的星，它公布的創紀錄的銷售額讓業界人士大跌眼鏡，近年來它的股票價值增值超過了華爾街的寵兒-DELL計算機公司。日本Seven-Eleven公司在供應鏈管理方面和是最富有革新精神的最有代表性的公司之一。它使用創造性的新方法來運作供應鏈，定義新的游戲規則，將維持供應鏈優異表現作為他們的戰略競爭策略的一部分�？梢哉f，它是成功整合供應鏈的領導者。
    （亞博物流）