編者按：1998年東大化工陷入瀕臨破產的困境中，積極探索，大膽創新，及時引入了物流管理思想，實施了開發第三利潤源的物流管理整合。東大化工從改革運輸體制、發展第三方物流入手，與供應商和分銷商結成戰略合作伙伴關系，并以信息技術平臺為支撐，整合物流組織體系，再造產銷業務流程，重構倉儲管理模式。通過物流管理整合，東大化工有效地降低了運營成本，取得了明顯的經濟效益，不僅扭虧為盈，而且企業管理水平顯著提高，市場競爭力大大增強。作為國家經貿委確定的全國34家現代物流工作重點聯系企業之一，東大化工整合物流管理的做法與經驗值得其他企業參考借鑒。
    山東東大化學工業(集團)公司(以下簡稱“東大化工”)是國家大型一類企業，現有職I_2200人，年銷售收人5億元，主要生產環氧丙烷、聚醚多元醇、離子交換樹月旨、醫用膠塞、二乙烯苯、聚氨酯等產品，產量在全國同行業中名稱前茅。
    1998年，東大化工在瀕臨破產的嚴峻形勢下，深刻認識到物流成本居高不下，已成為制約企業發展的“瓶頸”。據統計，1997年東大化工的采購成本；運輸費用、倉儲費用占制造成本的80％以上。為了挖掘深藏在物流環節中的利潤，東大化工引入供應鏈管理和物流管理理念，實施開發第三利潤源的物流管理整合，有效地降低了運營成本，取得了明顯濟效益。
    1999年扭虧為盈，2000年實現利稅2000萬元，成為山東省5家扭虧典型企業之一；企業基礎管理水平也穩步提高，走上了健康發展的軌道，成為淄博市化工行業的“龍頭”，并進入山東省重點企業行列。
    一、物流管理整合的內涵及特點
    東大化工開發第三利潤源的物流管理整合，是適應市場需求變化及企業供應鏈系統擴展的需要，以用戶為導向，通過搭建信息技術平臺、建立戰略合作網絡、整合物流組織體系、再造產銷業務流程、重構倉儲管理模式來整合企業物流系統，從而大幅度降低運營成本，有效地開發第三利潤的管理方法。該方法有以下三個特點：
    (1)內部活動集成。東大化工創立的物流管理整合，把企業物流系統的各項活動看作是相互聯系的一個系統，由分散而集中，將采購、運輸、倉儲、配送、銷售等物流職能都集成到“東大物流公司”之中，由物流公司統一接受用戶訂單，并向后安排各環節的價值活動，從而實現按訂單生產。
    (2)外部資源整合。東大化工的物流管理整合并不局限于企業邊界之內，而是拓展到企業外部，包括與供應商建立戰略聯盟，與競爭者建立雙贏關系，滿足用戶的個性化需求。東大化工已初步建立起一個包括供應商、競爭者及用戶在內的價值活動網絡，并正在做一個令各方利益相關者都滿意的“網主”。
    (3)內部物流外部化。在東大化工進行的物流管理整合中，企業物流系統是一個開放的系統，可以把系統內的某些職能外部化，按市場機制運作，比如將運輸職能及部分倉儲職能外部化，積極開發和利用第三方物流。
    二、物流管理整合的實施
    實施物流管理整合；東大化工從改革運輸體制、開發第三方物流人手，與供應商和分銷商建立起子戰略合作伙伴關系，并以信息技術為支撐；對物流組織體系、產銷業務流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業的物流系統，成功地開發了第三利潤源。
    (一)開發第三方物流
    受傳統體制的影響，企業自身物流系統長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除“大而全”、“小而全”的弊端；東大化工首先改革運輸體制，依托社會化服務體系，積極開發第三方物流。
    1．以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創造條件。運輸是企業物流系統中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微；為此，東大化工對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公司招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始將第一方物流變為第三方物流。
    改制后，實行一費管全費。即公司根據運輸市場信息合理定價，只支付經營者運費，其他包括司機工資在內的全部費用由經營者個人承擔，公司設2名專職運輸管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養大都利用夜間和空車等貨時進行。運輸體制的改革，解決了人浮于事、閑置車輛多、維護設備占用固定資產多、消極怠工現象嚴重、修理費高、運雜費支出大等諸多難題。總結生產用車改革經驗，東大化工將公務用車也拍賣給了司機本人，把用車指標以現金的形式下發給領導和部門，節約可滾動使用，超支自負，僅此一項，1999年就節約資金105萬元；與淄博市公共汽車公司簽訂合同，將接送職工上下班的3部班車拍賣，租用公共汽車公司的車輛，年節約費用10萬元。
    2．推行運輸線路競價買斷，開發第三方物流。由于不斷進行技改擴產，東大化工的運輸量每年以30％的速度遞增。在充分動用企業改制后運輸能力的同時，東大化工以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發第三方物流。對貨源相對穩定、供應量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，降幅達52．63％，折合0．17元／噸公里。線路買斷后，東大化工與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，東大化工還利用第三方物流進行產品配送。
    3．借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內殘留量大，而且容易導致產品品質降低，不安全因素增加。1999年東大化工招標雇傭了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。
    東大化工通過開發第三方物流，僅節省車輛購置費就達300萬元；在運輸量每年增幅達50％的情況下，運輸費用增幅不到10％。
    (二)建立戰略合作網絡
    面對全球經濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發展與供應商和分銷商的戰略合作伙伴關系，與競爭對手結成動態戰略聯盟，進入用戶的經營過程，從而形成一個戰略合作網絡，不斷提高企業自身的競爭能力。
    1．以尋求戰略合作為宗旨，選擇穩定的供應商。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。企業內部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業結成相對穩定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發展。
    東大化工的主導產品是環氧丙烷和聚醚。環氧丙烷是生產聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產品，生產能力都是3萬噸。由于所處地域、行業的關系，資源配置和同行業其他企業相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產環氧丙烷的企業大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環氧丙烷產品的發展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業效益。如1999年受國際原油價格上漲的影響，東大化工僅丙烯、氯氣兩種原料就比同類企業多支出4000萬元。為改變這種被動局面，避開自己的短處，東大化工拓寬視野，在全球范圍內尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環氧丙烷資源優勢，與世界上最大的環氧丙烷制造商簽署協議，形成戰略合作伙伴關系，優先發展環氧丙烷的下游產品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環氧丙烷用于生產聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產能力擴大7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規模優勢，提高了產品的附加值。
    在國內，東大化工與齊魯石化、山東農藥、中銀電化、青島化工廠等企業結成戰略合作伙伴，使它們成為相對穩定的原料供應商；和距離較近的齊魯石化、山東農藥之間分別輔設了丙烯、氯氣管道，所供原料質量免檢，供貨自動補充，一方面保證了原料的供應，另一方面也加強了雙方之間的協助和聯系。
    2．加入用戶的經營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰略合作網，加強與客戶之間的關系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業競爭力的重要環節。東大化工按照CRM(客戶關系管理)的思想，以營銷思維取代傳統的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數據庫，自行開發了計算機管理系統，從每個用戶單位所需數量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統通過互聯網和電子數據交換(EDl)及時和客戶聯系，響應客戶的需求變化，應對市場的變動。
    針對重點目標市場，東大化工積極開展產品的應用研究，并參與客戶的產品研發。山東某集團是一家大型食品加工企業，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術人員與對方的技術人員一道攻關，成功地開發了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅度降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業，技術實力較強，東大化工在銷售聚醚產品時，重點提供技術支持，將開發的下游產品配方無償提供給長期客戶使用。在客戶的成長中，東大化工的市場銷量也逐步增加。
    3．堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結盟。東大化工與英國某企業駐上海公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪海爾等幾個大客戶時競爭激烈，東大化工與對方均遭受嚴重損失.后來雙方經過認真磋商，根據專長劃分各自的市場空間。去年，雙方進一步加強合作，英國某企業在北方的市場可從東大化工拿貨，東大化工在江南的市場可以從對方拿貨。經過友好合作，雙方都取得了較好的效益。德國某公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應商。東大化工首先從商務合作人手，互相銷售對方一定數量的不同牌號的產品，在此基礎上東大化工利用該公司技術，將產品打人其國際銷售網絡，成為其生產基地。
    此外，為了穩定與運輸企業的合作關系，東大化工還及時調整運費標準，以保護對方的利益。去年油價大幅上揚，東大化工也相應地提高了運輸合作企業的運費標準，保證了運輸企業的經濟利益不受到大的損失。
    (三)整合物流組織體系
    健全的組織體系對于實現物流管理的規范化和高效率具有決定性的意義。東大化工過去的物流職責分別由一些獨立的部門承擔，物流活動各環節之間缺乏有機的聯系，不能進行有效的績效考核。為適應整合物流系統的需要，東大化工成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現了單項物流活動優化向整體物流系統優化的轉變。
    1．改革物流管理體制，成立“物流公司”。東大化工物流公司下設六家公司和一個辦公室，即儲運公司、聚醚銷售公司、樹脂銷售公司、二乙烯苯銷售公司、供應公司、東大化工商社和辦公室，把采購、運輸、倉儲、生產、銷售等物流管理職能進行集中和整合。
    為適應物流管理的要求，在成立物流公司的同時，東大化工對集團公司的整體組織結構進行了調整，將機關14個管理處室合并為7個部，對各級干部和管理人員本著公開、公平、競爭、擇優的原則，實行公開競聘上崗。通過改革，激發了干部職工的積極性，提高了工作效率。
    2．完善控制功能，建設成本或利潤中心。信息是貫穿整個物流過程的關鍵因素，為了實現物流系統的有效運轉，東大化工在物流公司辦公室下設了“信息中心”，承擔整個物流系統運作過程中信息控制的職能，及時、準確地掌握市場行情，了解各種原材料、產品的市場價格，供需關系及市場走勢。與此同時，東大化工還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統與集團財務部門的接口，負責物流過程的成本核算與控制�！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠媱�、預測、技術、成本等方面為物流公司領導提供參謀和建議。
    在發揮成本核算和控制職能的同時，東大化工正在把物流公司建成獨立的利潤實體。即物流公司在為集團各生產分廠、子公司提供物流保障服務的基礎上，逐步擴大其服務項目、服務領域和服務規模，發展為面向市場、面向客戶的開放型服務實體。
    3．建立采購監管機制，強化監督管理職能。過去，東大化工實行由公司財務、審計、設備、技術等部門參與采購、共同監管的辦法。雖然采購過程透明，對降低采購成本也能起到一定效果，但存在采購時間長，容易產生推逶扯皮等問題。物流公司成立后，東大化工在完善內部各項采購管理制度的同時，加大企業監督約束的力度，規定所有原材物料由供應公司專門負責采購，財務、審計、技術、設備等部門只負責監督采購制度的執行情況，而不參與具體采購。
    同時建立了嚴格的臺賬登記制度。東大化工要求業務員在詢價過程中，對供方單位名稱、負責人、聯系電話、報價(報價書、傳真等)、電話記錄、記錄時間都十一進行登記，并用文字詳細說明價格對比情況以及采購這家企業產品的理由，將其輸入微機，便于查詢和監督；建立業務人員定期輪崗制度，保證業務人員在輪崗過程中互相監督；物流公司通過多種形式，如直接到市場上了解價格，或不定期對采購行為進行檢查等，杜絕了采購過程中的“暗箱”操作。自1998年以來，累計降低采購成本1910萬元，為企業扭虧解困做出了重要貢獻。
    (四)再造產銷業務流程
    為了提高企業物流鏈條上邊界內物流環節的效率，東大化工對產銷業務流程進行了重新設計和改造，取得了明顯的成效。
    1．將面向庫存的業務流程轉變為以客戶為中心的業務流程。東大化工是一個流程型的連續生產企業，過去采用的一直是典型的面向庫存的產銷業務流程，根據生產能力來組織生產，無法做到按訂單組織生產，不僅難以避免不合理的庫存，而且響應用戶需求的速度慢，質量差。
    東大化工以滿足客戶訂單需求為中心，改造了產銷業務流程。即由物流公司統一接受訂單，并根據訂單要求，統一安排從原材料的采購到產品交付的一系列作業活動，這一流程將獲取目標客戶的訂單作為物流管理整合的中心，企業的采購、供應、生產、運輸等方面的管理都圍繞這一中心來進行，加上科學的計劃和調節，基本上解決了產與銷之間的矛盾。整合后的產銷業務流程，縮短了物流通達的時間，降低了整個流程的運行成本，大大提高了客戶滿意度。(見產銷業務流程圖)。
    2．實施周作業計劃，實現產銷動態平衡。真正按訂單生產是實施產銷業務流程再造的關鍵所在。過去每月排定一次生產計劃，現在物流公司根據訂單和市場預測，每周調整一次生產計劃，使企業對市場和用戶的反應更加敏捷，最大限度地滿足客戶的個性化需求。具體地說，銷售部門根據所掌握的訂單上報周作業計劃，物流公司匯總后報生產控制部，生產控制部修訂后，向生產車間和部門下達周作業生產計劃，生產部門安排生產；倉儲系統嚴格執行安全庫存的上限和下限指標，適時反映安全庫存動態信息；為生產和銷售提供參考。對于特殊訂單或臨時訂單，可及時追加或減少生產計劃，由物流公司與生產控制部協調，再由生產控制部下達修改生產計劃，使銷售、庫存和生產三者之間始終保持動態平衡。
    3．壓縮生產環節物流的彈性時間，提高裝置生產能力。東大化工的聚醚裝置是間歇式化工生產裝置，通過強化管理，-有效地壓縮工序間的彈性工作時間，使裝置能力比引進時的理論能力提高了1/4，從而大幅度降低了制造費用。
    (五)重構倉儲管理模式
    東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，生產近百種產品。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業管理中存在的許多問題。他們認為企業管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業管理中存在的問題(石頭)，就必須降低庫存(排水)。過去東大化工把倉庫看作是企業的“水庫”，現在要把倉庫當作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉，提高資金使用效率。因此，東大化工重構了倉儲管理模式。
    1．取消“二級倉庫”，減少庫存環節。以前各分廠為了便于生產，對一些生產急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉移到分廠。從去年開始，東大化工取消了所有的“二級倉庫”，要求供應公司實行“承諾服務”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產裝置的配套設施，既避免了環境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環節，精簡了保管人員，節省了場地搬運、工具等項費用；對聚醚產品實行“零庫存”操作，產品不進儲罐，直接裝車運到客戶手中，進一步提高了資金使用效益。
    2．根據市場預測合理調整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。及時掌握國內外市場的有關信息，合理調整庫存。1998年二季度，東大化工對國內外市場行情進行認真分析，預測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。
    僅此一項，增加效益100多萬元。國家做出嚴厲打擊走私活動的決定后，經過分析預測，東大化工認為國內化工原料市場價格會上漲，于是加大產品庫存，待國內市場價格上揚時，再集中促銷售，此舉為企業增收200萬元。
    對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。由計劃調度部門根據生產情況提報計劃，并經倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。過去產品送達用戶通常需要7天時間，現在省內可當天送達，國內經濟發達地區不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。
    3．盤活存量資產，實行無資金占用倉庫管理制度。由于產品更新換代、設備改型、管理轉型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這些物資。東大化工要求倉庫保管人員每月一次向公司報物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂賬、拍賣等方式進行盤活。從1998年到現在，累計盤活存量資產1300萬元。
    對使用量較大的備品備件，經與供應商協商，將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據實際用量與對方結算。供應商也把東大化工的倉庫作為自己的“分銷庫”，向周邊用戶配送。
    通過幾年來的實踐，企業原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加、銷售收入增加1億元的好成績。
    (六)搭建信息技術平臺
    東大化工在確定物流工作流程的基礎上，運用計算機手段，成功地開發了企業資源計劃(ERP)系統，為物流管理整合提供了信息技術支撐。
    1．構建財務管理子系統。東大化工建立了統一的計算機平臺，把多級核算變為一級核算。一張原始憑證(銷售發票、購貨發票、入庫單、領料單等)只需一次錄入，倉庫、車間、分廠、公司的業務核算、統計核算、會計核算、憑證的制作、打印、各明細賬、總賬的登記全部由計算機一次自動完成，并可以靈活地查詢，統計和打印各種賬表。通過開發財務與業務一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業的部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務信息溝通不暢、賬賬不符、財證不符、財物不符的“信息孤島”問題，架起了財務信息與物流信息的橋梁。現在上至公司總經理，下至一般管理人員，都可在自己的辦公室內根據授權隨時調閱所需的信息。
    2．構建銷售管理子系統。東大化工建立的銷售子系統，與金稅系統連接。利用金稅系統錄入和打印銷售發票后，自動轉入銷售管理系統，自動編制銷售憑證，自動登記財務的產品銷售、發出商品、應收賬款、應交稅金等賬簿。同時可進行賬齡分析和壞賬估計，實現了銷售業務管理與核算一體化。
    3．構建采購管理子系統。對采購訂單、采購到貨以及入庫狀況進行全過程管理，為采購部門和財務部門提供準確及時的信息；自動完成對各種應付賬款的登記、沖銷以及應付賬款動態變化狀況。另外，該子系統還可以進行材料采購成本的考核與監督，非合同供應商、超過合同的采購價，軟件系統可以自動警告，要求審核。
    4．構建倉儲管理子系統。通過對各種存貨的收、發、存業務進行核算，及時準確地掌握每件存貨的牦用情況，把各類存貨成本歸集到各成本項目和成本對象上，為企業的成本核算提供基礎數據，并動態反映存貨資金的增減變動情況。東大化工還實行了POS技術及二次比價。對庫存商品采用條碼技術，各單位使用資金卡領取原材料，當場結算，由于領用和結算同時進行，杜絕了新的積壓和掛賬物資。倉儲系統自動連接物流公司的采購、銷售系統，自動生成出入庫單，自動盤點庫存；條碼系統自動結算，自動連接公司財務資產部的成本核算系統，根據出入庫單進行成本核算。
    5．構建生產計劃子系統。根據生產計劃和上月末實際庫存情況，生產計劃子系統能按照裝配物料清單計算物料的毛需求和凈需求，采用最佳經濟批量的科學方法，自動運算出物料需求計劃，將設計、工藝、生產制造并行交叉進行管理，實現了物流全過程的管理。
    6．構建成本核算子系統。能夠完成產品或零部件標準成本的制定，計算入庫產成品或自制牛成品的標準成本和標準成本差異，從價格差異和用量成本差異方面進行控制，為企業分析生產成本變動的原因提供了詳細資料，為實施標準成本法和責任成本法提供了可能。
    信息技術平臺的搭建，顯著提高了工作效率，徹底解決了長期以來賬物不符等歷史問題，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環節的監控管理能力，進一步減少了資金占用，促進了管理制度的硬化，杜絕了管理工作的隨意性，為企業管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。
    (七)完善績效評價體系
    建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現物流管理整合目標極其重要的一環。這方面東大化工主要做了以下工作：
    1．實行富于激勵效果的價格政策。過去，集團公司對銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價的積極性；對供應部門只核算采購量，由于市場的變化，對采購單價缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對生產部門僅考核其產量、消耗、質量，生產部門為了拿到更多的獎勵，往往出現很多市場急需的品種生產不出來，而市場不需要的產品卻在大量生產的問題，造成新的積壓和浪費。
    在新的產銷業務流程下，物流公司的銷售系統按生產系統的成本價收購產品，銷售后按銷價與成本價差額的一定比例提取人員工資、經營費用、倉儲費用和運輸費用，銷售價越高則提取費用越高；供應系統根據計劃采購價采購原材料，從實際采購價和計劃采購價的差價中按一定比例提取費用(人員工資、采購費用等)，采購價越低則提取費用越高。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷售和降低采購成本的積極性。物流公司根據計劃價為生產部門下發采購訂單，沒有采購訂單的產品生產系統不提取任何費用(工資及獎勵)，使生產完全適應了市場和客戶的需求。
    2．加強針對業務流程的考核。
    以前，企業對銷售部門只能考核銷量和銷售費用；從財務角度只能通過產品銷售收入、產品銷售成本、銷售費用、管理費用等科目核算企業利潤，既缺乏過程的控制，又與物流各環節的效益指標不統一，難以真實地考核物流各環節的效益與成本。
    實施物流管理整合后，東大化工針對業務流程和物流的不同環節進行核算。能夠準確核算運輸、倉儲、生產、配送等不同環節之間的成本和效益，物流評價指標與財務指標實現了統一，加強了過程控制，實現了物流系統的整體優化。
    實施物流管理整合以前的核算方式：
    銷售人員提成＝(產品銷售價格X銷量-公司定價)X提成系數
    由此可見，企業無法對每一筆業務乃至每一個業務員對企業實際創造的價格直行核算。
    實施物流管理整合后的核算方式：
    單筆業務的效益：本批產品的銷售收入-本批產品的銷售費用(招待費等)-本批產品的實際成本(根據領料單和訂單合同號由計算機系統自動生成)-銷售稅金-產品出廠的運輸費用-中間的倉儲費用及資金占用成本
    銷售人員提成＝單筆業務的效益X提成系數
    這種核算方式，能夠準確核算從獲取訂單前所發生的費用到生產該批產品的直接原材料消耗、制造費用及各項管理、財務、倉儲、配送費用，準確核算每一個業務員、每一筆業務為企業帶來的收益，對業務員的績效評價更加科學合理。
    3．完善物流管理績效評價制度，為了保證物流管理整合的實施效果，建立、健全了一系列績效評價考核制度。建立了個人成本核算制度，配合實施針對業務流程進行的考核，對每筆業務發生的包括貨款回收期限、產品資金占用費用等所有費用和業務完成時間、質量進行考核；實施競爭上崗制度，對物流公司所有崗位均定期進行競爭上崗，擇優錄用，對季度績效評價差的員工實行待崗，對年度績效評價差的員工實行末位淘汰；建立分供方、客戶的信用等級制度和上至物流總經理、下至不同業務員的逐級責任追究制度，嚴格審查分供方、客戶的資質和信譽，每月進行一次綜合評價，規避經營風險。
    三、物流管理整合的效果
    東大化工通過開發第三利潤源的物流管理整合，不僅走出了困境，而且有效地增強了企業競爭能力，顯著地提高了經濟效益和社會效益。
    1．實現了企業的扭虧脫困。通過推行物流管理整合方法，東大化工于1999年底徹底扭虧為盈，扭虧額達5900多萬元。1998至2000年，企業通過開發第三方物流，降低成本1397萬元。
    降低采購成本1910萬元根據市場預測調整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。共取得直接經濟效益4600余萬元。
    2．顯著提高了企業整體管理水平。實施物流管理整合，提高了企業在生產、技術、設備、供應、銷售、倉儲、資金管理等各方面的管理水平，適應市場的能力大大增加。存貨周轉次數由1997年的6次提高到2000年的15次。資金使用效益的提高，幫助東大化工在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬元進行技術改造，使所有裝置的規模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術水平同步提高，為企業扭虧脫困奠定了強大的物質基礎。信息平臺的搭建，進一步提高了企業的工作效率，增加了各項管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質，在企業內形成了學業務、學技術的良好風氣。東大化工于1999年通過了IS09002質量體系認證。
    3．提升了企業形象，取得了良好的社會效應。東大化工開發第三利潤源的物流管理整合，受到了國家經貿委、山東省政府的高度重視和充分肯定，被山東省政府確定為物流管理樣板在全省推廣，后又被國家經貿委確定為全國34家物流重點聯系企業之一。東大化工在北京、上海、濟南、青島等地做經驗報告10多場，得到了良好的評價，并吸引了煙臺張裕、阿膠集團、山東農藥、茂陵石化等60多家大中型企業來東大化工參觀、考察、學習，提高了企業的知名度和美譽度。