前言
    我們常用“猛犸象”一詞來形容某種巨大無比的東西，類似的稱呼用在聯合包裹運送服務公司(UPS)身上也毫不為過。事實上，UPS中國董事總經理陳學淳也喜歡把UPS比喻成大象。這頭棕色巨象在2001年4月3日獲得中美直航權直飛中國后，不斷加速在中國的市場動作，UPS的波音747飛機每周6個航班直飛中國。隨之的一個大動作就是設立浦東國際機場快件中心(EHU)。2002年4月，UPS在亞洲的泛亞航空轉運中心正式運營，該中心位于菲律賓克拉克地區的奧斯達多馬卡帕伽爾國際機場，可以連接亞洲的主要經濟中心。上海是轉運中心所開通航線上非常重要的一個口岸，更加提高了UPS在中國的輻射力。盡管受9.11事件的影響，2001年中國區的業務同比增長量仍然達到了令人驚嘆不已的35%。2002年4月，陳學淳也被業界推舉為首屆“中國2001年度十大物流風云人物”。
    雖然取得了以上輝煌戰績，但是駕駛這頭棕色大象的陳學淳卻認為，這一年來最值得一提的是2002年5月27日做木匠的事。當時，從8個國家的UPS公司中挑選出的40多名志愿者，以及3位特意從美國趕來的美國國會議員，專程來到河北省遵化市堡子店小學，為的是在這里搭建一座配有12臺電腦設備的現代化計算機教室。建造教室所需的所有建材均由UPS從美國運至中國，教舍的每一根釘子都是由這些高層經理人及國會議員親手釘上。陳當時的工作是木匠，他的頂頭上司UPS亞太區總裁查爾斯·亞當斯(Charles Adams)則在旁邊幫他刷油漆。陳學淳說：“我一輩子沒蓋過房子，我度過了令人難忘的兩天。”
    這種做事風格令人難以理解，但更讓人難以理解的是這頭龐然大物所擁有的敏捷，以及用高科技把最傳統的搬運業務打造成致命的武器。UPS的秘訣是什么？為什么會如此令對手恐懼？
    一、UPS試飛中國
    UPS--聯合包裹運送服務公司，1907年成立于美國華盛頓州西雅圖市，總部設在亞特蘭大。成立之初，UPS只有一輛福特T型車和幾臺摩托車，用來為西雅圖百貨公司送貨。現在，UPS已是世界最大的速遞和包裹運送公司，服務范圍遍布全球200個國家及地區，在全球擁有37萬名員工。2001年，UPS的營業額達到306億美元，向世界各地投遞了35億件包裹和文件。UPS的IT設施曾榮獲過無數獎項，其中包括由“世界計算機報”授予的百強頭銜及由“世界計算機雜志”頒發的“最佳25家無線設備創新企業”的稱號。在1988年的地圖上，你已經很少能夠找到UPS服務覆蓋不到的地方。然而，1988年的中國對于UPS公司而言，卻仍然是一大片空白。
    進入中國，就成為了UPS公司夢寐以求的目標。
    (一)起飛中國
    UPS開展中國市場的業務始于1988年。是年，UPS公司與擁有40多年運輸經驗的中國外運集團簽訂了代理業務合作協議，正式進入中國市場。到1996年5月，基于多年良好的合作基礎，UPS與中方合作伙伴中國外運集團共同在北京成立了UPS在中國的第一家合資企業--中外運北空UPS國際快遞有限公司。迄今為止，UPS與中外運合作，已將服務范圍覆蓋到全國，并在中國開設了“UPS全球特快服務”、“UPS全球快捷服務”等幾個品種的服務。
    2001年1月10日，美國運輸部宣布，授予UPS中國直航權。至此，UPS成為全美第4家擁有中國直航權的航空承運商，從而有效縮短了轉運時間。
    2001年4月3日，UPS的首架“UPS中國速遞號”貨機飛抵北京，開辟了UPS服務中國的一個新紀元。UPS國際業務總裁瓦萊士先生對此發表評論說：“獲得中國直航權是UPS 95年發展史上的一個重要里程碑……能為中國直接提供服務是連接UPS全球網絡的關鍵環節之一，這使得UPS有能力直接促進中美貿易，同時也進一步加強了我們在亞洲的空運網絡。”
    獲得直航權之后，UPS全部采用波音747飛機，每周6個航班直飛中國。其中4個航班由加州的安大略起飛；另2個航班由新澤西州的紐瓦克起飛。直飛中國的口岸為北京和上海。
    UPS的另一大動作就是加入浦東國際機場快件中心(EHU)。作為中美APEC合作項目的一項重要內容，上海市于2001年8月正式啟用浦東國際機場快件中心。該中心為海關與快件公司合作的典范，通過電子報關等先進技術手段，能有效地縮短通關時間，提高快件處理能力。UPS作為全球著名快件公司，也將原有操作中心移至EHU。
    UPSSinotran快件操作中心占地4600平方米，設置了DWS自動傳送裝置等先進設施，使得UPS的中國戰略更進一步。
    (二)中國亮點
    2002年4月，UPS在亞洲的泛亞航空轉運中心正式運營，翻開了UPS在亞洲新的一頁。該中心位于菲律賓克拉克地區的奧斯達多馬卡帕伽爾國際機場，可以連接亞洲的主要經濟中心。上海是轉運中心所開通航線上非常重要的一個口岸，更加提高了UPS在中國的戰略影響。
    在中國，UPS成立了合資企業--中外運UPS國際快遞有限公司，擁有130名員工，擁有60多輛帶有UPS標識的車輛，服務范圍覆蓋120個城市，進口門戶城市有9個：北京、上海、廣州、天津、深圳、大連、東莞、廈門、西安。出口門戶城市有12個：西安、青島、大連、北京、天津、上海、杭州、廣州、深圳、成都、廈門、東莞。
    事實證明，UPS在中國的戰略投資是完全正確的。UPS的國際遞送業務一直呈現逐年遞增的勢頭，而中國區的業務一直就是最亮點。2000年業務量與1999年同比增長45%，遠遠超出亞太地區的同比增長率15%；2001年盡管受9.11事件的影響，全球經濟發展勢頭減弱，但中國區的業務同比增長量仍然達到了令人驚嘆不已的35%。2001年，UPS中國的業務增長速度是其預期的2倍，UPS中國的營業額達到2億美元。2002年年初，UPS公司中國董事總經理陳學淳也被業界推舉為首屆“中國2001年度十大物流風云人物”。如此驕人的業績，固然是因為中國本土市場的廣闊空間，但也應歸功于UPS豐富的快遞經驗，以及高質量的服務。
    UPS中國董事總經理陳學淳對中國市場更是雄心壯志：UPS中國近期的目標是，成為UPS系統內的亞洲第一市場。而且，這個時間預計用不上5年。
    二、引發中國物流震蕩
    2002年以來，UPS的各類廣告撲面而來，那句“智上之選，智速之道”的廣告詞隨處可見，它在向中國人發問：能為您做什么？
    陳學淳則向客戶重申：當今商界真正的革命就是供應鏈管理革命。
    在UPS看來，21世紀最銳利的商業武器不只是產品本身，還應包括高度協調的功能和流程，以及負責設計、生產、流通以及將產品送到最終用戶手中的有關人員。這就是UPS所定義的供應鏈。
    快件和物流是UPS的核心業務，但在去年4月取得直航權之后，在中國內地開始大力推廣UPS的物流概念。UPS的期望是能夠開通10至15個乃至更多的航班，而UPS的強項不止是運輸，其旗下的UPS物流集團所能提供的信息、金融等配套的系列服務，是其余速遞巨頭難以企及的。
    陳學淳對物流有自己的觀點，也就是他認為的“運籌”理論。“運”是單純的貨物周轉，這是基礎，“籌”是思想，是運輸背后的附加增值，是物流最大的利潤所在。陳學淳認為對于運輸企業來說，物流只是涉及的一個方面，單純地搞物流并不能體現出UPS的優勢，因為就中國地區來說，有很多從事快遞業務的企業在勞動力成本上遠低于UPS。UPS的優勢在于通過物流獲得更多的增值業務。目前，UPS涉及的領域已經包括供應鏈管理、運輸服務、零部件物流、電子商務、系統集成、企業資源策劃(ERP)、網絡服務、數字化文件傳輸、交易及支付解決方案、分配式信貸等等。
    中國市場越來越成為UPS最激動的地方。“最近一個非常明顯的趨勢，高科技特別是外國、臺灣的高科技轉移中國，我們這個行業跟高科技有直接關系，因為他們的產品壽命非常短，他們必須在最短的時間內把產品送到客戶手里，所以他們發展，我們也發展。高科技企業在供應鏈管理上要求非常重要。在運輸上他們可以玩很多所謂供應鏈管理上的把戲，節省成本，所以有我們的支持，他們玩得很成功。”
    三、UPS的變革策略
    UPS這個以棕色為標志色的公司有許多傳統：強調協作、集體意見等。一個由15人組成的管理委員會負責監督公司重大決策。在這個委員會里，任職不到10年的員工是不被接受的。UPS至今仍貫徹當年由創始人吉姆·凱西創建的制度，堅持對司機進行每天上崗前3分鐘檢查。
    但自從1997年吉姆·凱利上任UPS董事長兼CEO后，凱利認為必須對一些硬性措施加以變革。在UPS看來，當時許多人都看好新的機會或者害怕“取消中介”危及自身的發展，很少有人認識到“重塑中介”同樣是商機無限。只要能夠根據新的需求重塑自我，就能夠在供應鏈的某些點上找到發揮作用的新的位置。在過去的幾年中，UPS重塑自我的策略是：在這些供應鏈的點上為用戶提供增值服務；改進核心業務；提供高利潤率的、有長期發展潛力的服務。
    UPS中國董事總經理陳學淳甚至認為，“UPS是一家互聯網公司”，他說：“有人認為UPS是一家具有互聯網能力的交通公司，現在我們倒過來了，UPS是一家互聯網公司，而這家互聯網公司擁有世界上最大的運輸網絡。”
    (一)技術革新
    2002年8月，UPS由于在高科技及系統集成領域所取得的成就而榮登為眾人所矚目的“CIO100強”。為UPS獲得榮譽的另一個項目是它的客戶自動化系統。這些系統允許客戶將UPS的功能整合至他們自己的商務系統中，從而不僅可發送、管理并跟蹤他們所托運的貨物，而且可為客戶提供更出色的信息服務。
    現在，隨著業務的急劇擴張，UPS日益依賴于高科技來管理數量龐大的業務。借助于先進的網絡通信以及數據處理技術，UPS能夠保證遞送的高效率和價格競爭力，并不斷地推出新的服務項目。在技術創新方面，UPS不吝重金，建設了長達50萬英里的UPSnet全球電子數據通信網絡。這個網絡覆蓋150多個國家2500多個節點，包括15臺大型主機和90臺中型機，13萬個車載的速遞資料收集器(DIAD)。借助這套系統，客戶可以在任何時間、任何地點用手機或者上網查詢到他的包裹當前處于世界何處，并可以在包裹送達的幾分鐘內得到簽收的數字化證據。這一系統可以大大縮短票據循環周期，簡化客戶供應鏈的管理。同時，DIAD也是一種高效的管理工具，UPS的主機每天將信息下載到DIAD，向送貨車司機提供當日的送貨行程，DIAD則實時地將位置信息上載到主機，以供分析和調度。每個工作日，都要有660萬人訪問www。ups。com，進行包裹查詢。
    物理學家認為，物質、能量和信息是組成我們世界的基石；而UPS則注意到，物流、資金流以及信息流是構成商務活動的三個要素。在現今的信息時代，這三股洪流愈加緊密地匯聚成為一個整體。基于這個想法，UPS推出了商務的一體化解決方案，也就是在商務活動中，全面為客戶解決物流、信息流和資金流的問題。DIAD系統正是解決信息流中重要一環--票據循環的關鍵。此外，除了傳統的包裹業務之外，UPS還開辦了UPS物流集團以及UPS金融公司。其中物流集團的使命是提供經營全球商務所需的幕后物流管理技術，即以自身豐富的物流管理經驗幫助企業建立高效的全球供應鏈；而金融公司則負責向企業提供物流的金融增值服務，例如貨到付款、代收代付、分配式融資、全球貿易融資等等。所有這一切，其目標都是：減少客戶的物流環節和成本，加速商業流動。從這個角度講，UPS正如同一臺功率無比強勁的泵，將商業的血液輸送到全球每一個角落。
    UPS設在芝加哥的霍德金分揀中心，面積相當于37個足球場。通過“押擺動臂”、高科技手指掃描儀、“牛蛙”自動裝置等一系列裝置，貨件從放入快速運轉裝置進行分揀到貨件裝車準備運往距目的地最近的分揀中心，這個過程只需15分鐘。　
    　為提高效率，UPS按照“泰勒法”制訂了以分鐘為單位的效率標準。司機經過訓練，可左手系安全帶的同時右手插鑰匙開啟車子。
    (二)電子商務領跑者
    大約7年以前，UPS認識到在運輸產業中，互聯網是一種商業轉化的工具。UPS結合了全面的電子商務戰略，對大量的技術和物質基礎設施進行了必要的改造。UPS現在遞送的所有商品和提供的服務中有50%是在互聯網上交易的。
    作為世界上規模最大的快運及包裹速遞公司，UPS以其所提供的傳統服務及電子商務服務項目的種類之多無人匹敵。
    陳學淳說：“事實上，在互聯網這個層面里面，UPS一直處于一個領導地位，我們也不需要太大的突破，因為我們一直在領導著整個潮流在走。為什么說我們在領導，因為說到互聯網，電子商務的能力有多大，那我要告訴你，全世界私人擁有的最大的數據庫在UPS。”
    在最近10年中，UPS在技術方面投入110億美元，配置主機、PC機、手提電腦、無線調制解調器、蜂窩通訊系統等，并網羅了4000名程序工程師及技術人員。UPS在提出安全而可跟蹤的電子送達服務項目--UPS Document Exchange之后，又提出了一系列服務強化軟件，并與惠普、Oracle和Worldtalk等著名電子商務公司建立了聯盟。　　
    UPS憑借其價值數十億美元的IT基礎設施--包括容量達74太比特的有關客戶及包裹信息的數據庫和世界最大的私營蜂窩電話網絡--協助遍布世界各地的客戶準確地管理物流、信息流和資金流。
    (三)服務為王
    在UPS公司曾經有這樣一個故事：UPS公司受托遞送一批吉他。但是客戶提了一個很特別的要求：吉他送到收件方手中時，音色不能發生變化。為了圓滿地完成客戶所托，UPS公司首先將遞送人員送去學習調音，等到吉他運抵目的地的時候，遞送人員將吉他一一調好，再交到客戶的手中。
    UPS自進入中國市場之日起，就把滿足客戶需求、最大限度為客戶提供方便作為其首要服務目標。2001年8月21日，UPS宣布在北京、上海、廣州同時啟用其獨創的高科技速遞工具DIAD(速遞資料收集器)。該系統可將收件方簽收字據以數字化方式傳輸至UPS主機，而客戶則可以通過上網或傳真獲得包裹收到的數字化證據。這一系統可以大大縮短票據循環周期，簡化客戶供應鏈的管理。
    本著為客戶提供便利的精神，UPS持續不斷地推出更新更好的服務。2001年10月8日，UPS又宣布在全亞洲率先推出UPS簽名跟蹤系統。應用這一系統之后，UPS將網絡包裹查詢服務又提高了一個檔次。2002年2月11日，UPS又推出了采用漢語的無線包裹跟蹤服務。屆時，使用具有互聯網功能的手機用戶就可以利用本國的語言來追蹤自己的包裹行蹤，客戶能夠更方便、更快捷地獲得UPS提供的包裹信息。
    接收過UPS公司郵包的客戶，一定會對其現代化郵包簽收方式留下深刻印象，因為客戶在簽收包裹或文件時，不是用紙和筆，而是通過UPS遞送人員手中的手提電腦及電子筆進行簽收。郵件簽收完畢后，客戶的簽名將在DIAD系統中數字化后，傳送回公司相應的業務處理系統，這樣客戶就可以通過UPS的網站查詢到貨件遞送情況及收件人的數字化簽名。
    在商務應用中，如需證明貨物送達貨款收訖，UPS提供的這項服務就顯得極為有用。它可以極大地縮短傳遞票據的時間，提高物流效率，簡化客戶的供應鏈管理，從而也就為客戶有效地降低了運營成本。
    實際上，這一切還只不過是UPS宏偉藍圖的一部分。UPS對物流的信息化管理，只是E時代電子商務的前奏。如今，利用自身的高效的物流體系，UPS中國與不少IT企業、傳統企業進行了成功的合作，為它們提供良好的物流后勤服務。
    關于UPS的服務之道，陳學淳認為：UPS堅持的一點--UPS永遠是以顧客為中心的，顧客需要什么，我們就能發展、提供什么給他，在這么一個中心的前提下，跟顧客建立了一種互信、互動。UPS剛成立時是一個信差公司，從它第一天成立到現在，一直在強調integraty--清廉、可信、誠實，靠這個東西，我們給顧客很大的信心，UPS還在不斷地創新，因為顧客的需要每天都在變，過去只需要你寄封信從A到B，現在顧客的要求已不是這么簡單了，除了要求你把信件從A送到B之外，還需要有附加價值的服務，你要滿足這些加值服務，就要有很多的創新，有新的產品推出才行。
    四、解密UPS中國
    2001年UPS的全球營業收入是306億美元，中國的業務只占0.65%；但中國市場35%的增幅已造就了UPS增長最快的市場。對于歐美地區的航空物流業來說，35%的增幅是一個不可想像的數字。
    “我們常說我們是一個貿易的促進者，如果沒有我們，世界貿易就沒法動起來”。陳學淳認為：“我們用最尖端的高科技來管理最原始的東西，這是我們最大的優勢，而且經過這么多年積累起來的網絡幾乎是無懈可擊。”而下一步，UPS還將致力于物流、信息流、資金流這三股商務洪流之間的無縫溝通，為客戶提供全方位的商務服務。
    已經有著96年歷史的UPS到底在哪些方面無懈可擊？
    (一)通暢的信息流
    UPS擁有世界最大的私人數據庫，從而保證對每天在天上飛的1700萬個貨件的管理。UPS也為美國最大的10家在線商店中的6家提供服務，并率先推出UPS Document Exchange套件，實現在網上提供安全運送服務。
    UPS數據中心位于新澤西州Mahwah和佐治亞州亞特蘭大。擁有大型計算機14臺，容量：11，344 MIPS以太字節計的存儲量；中型計算機：713臺；PC機：245，000臺；LAN／連接的工作站：3，500／130，000；網站：2，100；光纖和衛星專用線路：3，000；通過蜂窩網絡傳送的追蹤數據包：370萬／日；通過移動無線設備傳送的追蹤數據包：170萬／日；以電子方式追蹤的包裹，每日1100萬件以上。
    (二)供應鏈革命
    能夠及時發運貨物一直是UPS的制勝法寶，UPS擁有88，000輛交通工具的運輸車隊，243架貨運飛機以及租用的346架飛機，1748個貨運樞紐和配送中心，以及371，000訓練有素的員工來實現這一承諾。
    對于UPS來說，它正在引發著新一輪供應鏈革命：在供應鏈的任何一點為顧客提供資金往來、信息技術和實物配送的解決方案。UPS正從一個主要針對美國國內600億美元國內市場的運輸公司轉變為提供端到端全球供應鏈解決方案供應商，現在UPS面對的是一個3萬億美元的市場。
    UPS屬下專門有一個UPS物流集團，提供全方位的供應鏈服務。該公司可提供全面的全球化供應鏈解決方案，其宗旨是降低運營成本、改善客戶服務、減少庫存投資、加速產品的付運過程。UPS物流集團管理著450個物流分撥設施的運營，這些分撥設施規模不一，從地區性物流及技術支持中心到小型“當地”戰略性倉儲點都有。他們分布在全球50多個國家。
    在UPS看來，成為世貿組織成員之后，中國與世界的商業往來將大幅度增加，中國的供應鏈和物流市場無疑是世界上最為龐大的。中國比任何其他發展中國家獲得了更多的外國直接投資，目前排名第二，僅次于美國。據統計，在這些上億美元的投資中，高科技投資所占的比例越來越多。為了吸引更多的外國投資和技術并在全球市場保持競爭力，中國必須迅速發展其配送和物流產業。
    要想加快這些行業的發展，惟有有效地管理供應鏈才是最好的途徑。在許多產業進行的調查顯示，有效的供應鏈管理能使企業的總體購買成本降低20%以上，同時交貨能力提高25%，庫存可削減一半，而生產則增加15%以上。
    UPS相信，取得商業成功的關鍵是快速高效地傳輸商業的三大支柱--商品，信息和資金。在世界范圍內，大量客戶依賴UPS而變得更有競爭力，這正是因為UPS為所有這三種商業流動提供了解決方案。
    供應鏈管理并不是通過一個分配系統簡單地將貨物從一點轉移到另一點。UPS可以提供全方位供應鏈解決方案，以便降低成本，改善客戶服務，降低庫存投資并加快產品交付。除了簡單地將商品從A點轉移到B點，UPS還向客戶提供與客戶產品運輸有關的實時信息，使客戶可以對他們的商品從工廠到倉庫直至最終用戶進行跟蹤。
    (三)重金打造資本鏈
    UPS強大的經濟實力和技術實力正好可以充當互聯網交易的中間人和擔保人。
    UPS真正的殺手锏是：UPS推出了商務的一體化解決方案，也就是在商務活動中，全面為客戶解決物流、信息流和資金流的問題。“我們不是在管理這些包裹，我們是在經營管理跟著這些包裹的商業活動。隨著這個核心管理，我們希望把包裹之后的商業活動也做得很好，把它連接起來。我們是一個核子反應爐。”
    UPS不只是個送貨人，它增加了許多加值服務。UPS甚至為一些中小企業提供現金墊付服務。比如，企業把貨物交給UPS運的話，UPS把貨款先墊給你，這些企業也不用去冒風險了，但UPS也不會有風險，因為東西在UPS手上，UPS把貨送到，幫寄貨方把錢收回來。甚至，UPS還買了一家銀行。
    UPS資本公司是UPS經營金融服務的部門，它通過整合供應鏈管理和供應鏈融資為各個業務部門提供流動資金。UPS資本公司的服務與UPS公司其他部門的服務相捆綁便可提供金融、技術和物流資源。
    UPS資本公司幾大業務單位擔負著打造UPS資金流的任務：
    ◆卡交易解決方案：該項創新解決方案有別于任何其他卡計劃，同時針對公司內部單位以及外部客戶，包括提供商務服務。它可提供有價值的商務管理工具，支持服務、財務審查和結算。
    ◆分配式信貸：協助業務部門利用其諸如應收賬款和庫存等非現金資產滿足對流動資本的需求。這類借貸可幫助業務部門有效地籌集資金。
    ◆Glanlake資本和Glenlake保險公司。對于使用“貨到付款”服務方式的承運人，UPS的專業服務可加快匯付，使業務部門更快地獲得流動資金。
    ◆全球化貿易信貸：為商家提供加速現金流動、保全資金、減少風險和擴大出口業務等機會。UPS資本公司根據發票價值預付資金，并承擔托收責任，從而讓商家有更多機會從事記賬銷售并擴大出口業務。
    ◆租賃：對需要計算機、復印機、生產設備、叉車、印刷機、倉庫設備的商家而言，這是一種明智的選擇。租賃有利于保全資金和購買信用，并使公司無須購買可能過時的長期設備。
    ◆支付解決方案：使會計業務適得其所，密切地與公司的供應鏈相結合。UPS資本公司將最新的財務和現金管理技術與UPS的包裹傳遞信息網絡相掛鉤。UPS金融公司的支付解決方案將UPS的運輸過程及接收貨物的證實過程同發票、支付方式及發票糾紛的解決辦法等連接在一起，從而將B2B電子發票及支付過程提高到一個新水準。
    (四)物流“圣經”
    這是一本印刷精致、設計簡潔、樸實厚實的書，書名叫《Policy Book》，陳學淳用手摩挲著皮革的封面，說：“這是我們的圣經。”
    93年前，吉姆·凱利在創辦UPS時，就在《Policy Book》中提出：如果您關照客戶，那客戶也會關照您。
    在96年的風風雨雨中，UPS一直以異常穩健和迅捷的步伐不斷發展。這在很大的程度上應歸功于創始人James E。Casey的嚴格準則：禮貌待客、誠實可靠以及全天候服務。直到今天，這些準則仍然是每一個UPS員工的座右銘。正是因為恪守這些準則，UPS在嚴酷的市場競爭中始終立于不敗之地，在眾多客戶的心目中，UPS就意味著安全、可靠、便利、高效。
    UPS做了很多創新性的工作。UPS是第一家嘗試合并遞送理念--將投寄地址相近的包裹合并裝在同一個遞送交通工具上運送--的公司；也是第一家采用包裹分揀機械系統的公司。在技術上的領先使得UPS能夠在眾多競爭者中脫穎而出。
    對于服務理念的看重，使得UPS從來就很重視對員工的培訓。《UPS職工道德手冊》詳細闡明了員工的品德、儀表到對客人說話的語氣甚至連走路速度等等諸多方面的規范，良好的員工素質使得UPS更加具有親和力，也使得UPS提供的快遞服務備受信賴。
    UPS總是在千方百計地想法討好客戶。除了供應鏈的管理、物流管理技術、零部件物流服務等，UPS新開設的后勤服務包括貨運、儲存、收款、付款、取貨，更為許多企業，特別是中小企業提供了五星級酒店式的服務，參與企業的內部管理，讓這些企業可以集中人力、物力、財力做自己最擅長的事情。事實上，后勤服務也為UPS帶來豐厚的回報。
    五、危機重重
    UPS有一個傳統：決策非常謹慎，行動永不后退。對陳學淳而言，他的幾個重要決策對UPS中國的發展至關重要。首先是大幅整合UPS的運輸網絡，“去年我們在中國進行了基本建設，下一步就是如何去整合資源，發揮它最大的效益，然后希望在浦東做一個轉運點。”陳學淳也在引進一些高科技工具，比如DIAD(速遞資料收集器)、UPS簽名跟蹤系統等，透過這兩個手段可以把很多加值性服務加在里邊，把電子化和財務管理結合起來。
    “古代皇帝怕人篡位，我是歡迎你來篡位。”陳的另一個重要的決策是強化本土人才的培養。同一年前相比，現在UPS中國管理層干部里的本土人士已增加了近一倍，主管航空、貨運等部門的都是本土人才擔綱。
    但是，行事風格很美國的陳學淳面前依然是危機重重。“我花費時間最多的是對環境做更深的了解，中國的環境變化太快了，不確定因素很多，我要花很多時間求證很多事情，找出事情真實的條件是什么。中國太大，地理上的差異也很大，而且顧客的要求也會不同。在別的國家可能一個狀況兩個應對方法就行了，在這里可能要設想4個狀況或若干個方法。比如對中國法令的了解、中國未來的趨勢、政策的傾向等。”
    UPS面臨的另一大威脅是來自競爭對手的虎視眈眈。國際速遞4巨頭都已經進入中國。DHL：1986年，在北京成立第一家合資企業。在中國建立了最大的快遞服務網絡，在全國各主要城市開設25家分公司和135間快遞中心。FedEx：1994年，與合作伙伴正式成為第一家與中國海關連網的快遞公司。在北京、上海和深圳實現了直航，服務遍及中國190個城市。TNT：在全國擁有12家分公司，華北地區有4家，華東地區3家，華南地區5家。
    就UPS和FedEx這兩個冤家對手而言，他們在中國的策略十分相似：僅有的兩家可以直航中美的速遞公司，速遞和貨運都占了各自公司業務較大的比例。上海、北京是兩家公司在中國都能直航的兩個城市，與UPS相比，FedEx在中國的歷史就長得多。而FedEx選擇于2001年10月在上海浦東國際機場建設中國最大的快件處理中心，則被認為是應對UPS于2001年4月直航中國的措施。
    中國的EMS目前在國內速遞市場仍是“龍頭老大”，但它在中國國際速遞業務領域的市場份額卻已由最高峰時的近97%，跌到目前的40%左右。
    陳學淳認為：“但現在最重要的是，中國的物流行業還處在成型當中，沒有完全成型，而且是千變萬化，最大的壓力在于：在整個物流業形成的過程中，怎么樣才不會被這個新的商業生物鏈排斥。”
    六、尖鋒對話
    像直升機一樣管理
    如何應對不確定的環境？
    陳的經驗是：要努力耕耘今天，要忘記昨天、明天，做好今天的事。做過飛行員的陳學淳，甚至更習慣于把一個企業當做一架飛機來經營。
    陳學淳發明了一個詞匯，叫做：直升機管理(helicopter management)。陳氏把自己的角色看成一架直升機，不斷在自己所掌管的上空盤旋，在上面觀察，發現哪里出現問題，就落下來，解決問題后，又飛到高處，在上面看。
    永遠落在地面上，看不到全局的感覺的確可怕。看到全局后，如何控制全局？陳學淳又發明了一個有趣的和飛機有關的詞匯：儀表管理。
    陳學淳認為，作為一個控制飛機的總經理人物，你的前面一定要有個儀表，而且儀表是跟下面所有部件相連，比如，機翼現在傾斜幾度，你都可以看得到，看到問題，就趕緊調整。更重要的是，作為一個企業領袖，你必須要有建立儀表系統的能力，并把它連接到飛機的所有部位去，對飛機部件的任何動態，你不僅可以看得到，而且你要看得到它對整架飛機狀態的影響。
    陳學淳從身后拿出一套厚厚的資料夾，上面畫滿了各式各樣的圖表、符號，以及密密麻麻的文字，“這是我的儀表”，陳學淳說：“我是學飛行的，所以很習慣看儀表，你想很清楚地知道你飛機的狀態，你不能看窗外，只能看儀表。制度管理并不代表你不相信人，這不是一刀切的邏輯。你要相信人，但是你必須有儀表。我絕對相信我的機翼的功能，但我必須知道這個翅膀現在在做什么，這個動作會對整架飛機有什么影響，這是關鍵。”
    現在，陳學淳又發現了一個工作之外的好地方：安陽航空學校。這是一個可以開私人飛機的地方，而且有兩架讓陳心動不已的賽斯納172R飛機，大概每個月，陳都會去一趟河南安陽，自己駕駛賽斯納172R飛機飛上3個小時，過把癮。在幾千米的高空，陳俯視下面壯觀的紅旗渠、殷墟，感慨不已。
    “中國令人感動！”
    金錯刀：我看到這樣一組數據，去年第四季度，UPS的國際業務量上升8%，居業界之首，其中針對歐洲的業務增長15%，亞洲的業務增長7%，中國UPS業務增長率30%左右，UPS中國已成為UPS全球的一個亮點嗎？為什么？
    陳學淳：絕對是全球的一個亮點。
    我想在過去的20年里，當世界其他地方一直在發展時，中國是在累積能量，就像把一個燒開茶壺的蓋子打開，能量一下子就發揮出來，中國的資源很豐富，勞動力資源豐富，全世界都把中國當做一個生產基地，看重這一點，中國也在走國際化路線。另一方面，跟全球的重心轉移有關，現在重心都擺到中國來了。中國很自然成為市場的焦點。
    金錯刀：隨著泛亞航空轉運中心正式運營，UPS在爭取大陸市場上動作不斷。這是否意味著UPS中國已成為UPS海外發展的龍頭之一？您估計什么時間UPS中國在UPS全球位次排名上會有一個大的提升？
    陳學淳：UPS中國，謙虛一點講是最近快速發展的一個代表，這種大手筆的投資在亞洲是比較巨大，也是比較少見的，對亞洲經濟的影響很大，對菲律賓的影響也比較大。
    2001年中國通過一個五年經濟計劃，我覺得當這個五年的經濟計劃完成時，也正是中國加入WTO的承諾初步實現的時候，那時候北京的奧運會的承辦也有了一個輪廓，在那個時間點上，我們也水漲船高，我希望UPS中國有個大幅的提升。
    金錯刀：有專業人士評價，價格戰和服務戰已經在速遞巨頭間展開，你是否認同？UPS吸引客戶有什么法寶可以分享一下？
    陳學淳：價格戰和服務戰不是現在才出現的，長期以來就有，只是現在消費者意識抬頭，他們會很注意消費和成本是否成比例，得到的東西是否值得，這是由競爭產生的。有了多種選擇，就變成對我們這些服務提供者的壓力，我們每天要和服務質量和成本去斗爭。在吸引客戶方面，要提供給客戶別的地方得不到的產品和服務，或者得到比別人好的、更便宜的服務。達到這個目的很不容易。
    金錯刀：去年你曾榮獲“2001年中國十大物流業風云人物”，你希望你給中國的物流業帶來什么樣的改變？
    陳學淳：這個獎項并不是發給我一個人的，而是發給UPS公司34萬員工的，因為它是我們共同努力的結果。
    UPS在中國物流業發展上不會缺席。我們可以當企業的神經，翅膀，或者是對外延伸發展的觸角，我們有飛機可以幫他飛，有人可以幫他去搬運。UPS的進門門檻是相當高的，我指的是全球運籌式的物流，并不是地區性的搬運，今天翻開全世界的公司，沒有幾家公司有34萬員工、500多架飛機、十幾萬輛運輸車和大量的資料庫，這些需要很長的時間來建立。所以在中國物流服務的發展中，我們可以充當神經、翅膀、手臂。
    金錯刀：能否對您的管理風格做一個概括？
    陳學淳：UPS的人有最基本的精神：重視團隊管理，我們花很多時間都在管理自己，管理團隊的意見的整合。
    金錯刀：UPS的人力資源策略能否簡單介紹一下？
    陳學淳：我們的策略非常實在，我們希望找到的人能適應團體管理，能適應所謂共同決策，我們帶了這個行業剛剛發展時的刻苦耐勞，我們的發展是從遞送員開始，適應能力很強。不管高科技能力有多少，整個公司還需要刻苦耐勞，需要創新能力。有些東西本質上很矛盾，但在實際工作上是可以并存的，看你怎么平衡。
    金錯刀：你選擇人才的標準是什么？
    陳學淳：反應快、創新、有團隊素質，整合人際關系的能力很重要，我們希望的人才一定是非常平衡、面面俱到的那類。現代企業的管理，對人才的管理是多方面的。
    金錯刀：UPS的企業文化一直強調清廉、可信、誠實，如何做到這一點？
    陳學淳：第一，要有一個很強的傳統，新員工一進來就能感覺得到，這很重要。第二，要有一個教育培訓的制度。第三，公司要有一個公平的制度。有公平的制度，誰都不可以越權、越軌。有公平的制度員工才會清廉。如果沒有制度就不可能談員工的清廉，我們的制度就很公平。公司、個人、家庭、國家都一樣。
    金錯刀：領導力是大家現在很關心的一個話題，你覺得一個成功的CEO應該具有哪些素質？
    陳學淳：有的CEO天生就有決策的能力。而我們是一個非常仔細的行業，我們要求的是分析能力很強、掌控能力很強，能看到非常細的方面，又要有親和力。在亞洲地區做領導我有個看法：第一要讓員工喜歡你，員工都不喜歡你，很難去領導，所以至少要有親和力才會成功。
    鏈接：陳學淳小檔案
    畢業于中國臺灣的國立政治大學法學院的陳學淳長期以來一直服務于國際航空運輸業，具有豐富的行政經驗及完整的航空運輸管理資歷。此外，他曾在美國接受航空飛行訓練，持有美國聯邦航空總署(FAA)頒予的私人飛行員執照。
    1993年3月，上任UPS臺灣分公司總經理一職。
    1998年12月加入UPS臺灣分公司。
    抵京前，陳學淳先生是臺北美國商會交通運輸委員會主席。
    2002年2月，正式就任UPS公司中國董事總經理一職，同時兼任“聯合包裹航空公司”首席代表及董事總經理，UPS-中外運合資公司董事。
    2002年4月，陳學淳被中國“物流媒體聯盟”評選為“首屆中國2001年度十大物流風云人物”之一。
    目前，受聘為“中國民航管理干部學院現代物流發展研究中心”高級顧問及北方交通大學兼職教授。
    七、案例要點：變革改造
    面對變革，UPS顯然是一個巧妙實施改造策略的公司。隨著變革威脅越來越大，行業領導者會巧妙地改變新的價值主張、新的技術或商業模式，使它們不再對現有的東西構成威脅。幾年前，當互聯網出現時，在運輸、物流和流通領域“取消中介”的呼聲不絕于耳，因為互聯網可以為顧客與生產商、顧客與批發商、顧客與零售商等之間建立更直接的聯系。在UPS看來，當時許多人都看好新的機會或者害怕“取消中介”危及自身的發展，很少有人認識到“重塑中介”同樣是商機無限。只要能夠根據新的需求重塑自我，就能夠在供應鏈的某些點上找到發揮作用的新的位置。在過去的幾年中，UPS重塑自我的策略是：在這些供應鏈的點上為用戶提供增值服務；改進核心業務；提供高利潤率的、有長期發展潛力的服務。基于同樣的原因我們進入了金融、貨運代理和經紀服務領域，而且積極拓展電子商務和全球航空貨運的能力。UPS甚至利用這次變革進行了一次提升：UPS正從一個主要針對美國國內600億美元國內市場的運輸公司轉變為提供端到端全球供應鏈解決方案供應商，現在UPS面對的是一個3萬億美元的市場。
    案例研析4：哈姆雷特的變革疑問
    談到變革，不免讓人想到哈姆雷特的那句致命疑問。在《哈姆雷特》中，哈姆雷特在王宮里沉思時，哈姆雷特自己說：“無論我們如何辛苦圖謀，我們的結果，卻早已有一種冥冥中的力量，把它布置好了。”
    哈姆雷特有兩種選擇：“to be”或者“not to be”。　　不幸的是，很多人在變革面前都會遇到像哈姆雷特一樣的疑問時刻。　　在《財富》500強中一些公司采用的部分經理人達標能力標準中，首推“變革管理”能力，其次為：自知之明、指定計劃、遠見卓識、鼓動、戰略機敏等。
    在波士頓咨詢公司咨詢顧問珍妮·丹尼爾·德克看來，對成功的變革來說，有三個基本要素是必須的：
    ◆戰略：對要達到目標的富有激情的堅定信念。戰略必須明確合理，所做的承諾必須兌現。越是描述清楚的戰略越容易讓人理解，也就越能轉換成行動。
    ◆執行：良好的基礎管理。一項成功的變革要求公司有良好的管理實踐。這種基礎管理實踐要求在穩定和“正常”的程序中能有效率地讓公司運行。當一個公司正經歷重大的變革時，良好的基礎管理是絕對不可少的。
    ◆應對變革中的各種困難，要求提高領導者對人的內在情感以及行為的敏感度，并有把握它們的愿望。
    前文提到的幾大跨國公司微軟、通用電氣、愛立信、UPS都是善于把握變革的公司，而在變革管理中，最關鍵環節往往是釋放出驅動變革的能量。
    變革是工作，而工作需要能量，能量從哪里來？麥肯錫的咨詢師Roger Dickhout認為：熱力學第一定律闡明，能量既不能被創造也不能被消滅。
    因此，使一個系統改變為另一個系統所需的能量，要么必須來自一個封閉的系統內部，以能量轉換形式出現(譬如說，從光轉換為熱，或從壓力轉變為溫度)，要么就必須來自這個封閉系統的外部。重大變革亦是如此。或從外面引進能量--如來自股東或新管理人員的壓力--或將該系統本身的潛在能量轉化為動能。立大志，在該組織重要成員中樹立信念，解放可用于變革的生產能力和人員才干，都可以將潛在能量釋放出來。
    在這方面，微軟、通用電氣、愛立信、UPS似乎具有共通之處，比如，都在通過技術、并購等“引進能量”的同時，利用遠見、價值觀的文化解放公司內部的“潛在能量”。但是，在中國，他們又各有高招，微軟、通用電氣、愛立信、UPS在變革管理方面的經驗說明：
    1�蓖ㄟ^公司內部的變革激發潛在能量，增強現有業務。在GE，變革一詞具有非常重要的意義，GE文化具有強烈的變革色彩，價值觀之一就是：視變革為可以帶來增長的機會。但GE的高明之處，就在于務虛層面的文化力量，并具有務實層面的強力實施變革的力量。前GE中國區總經理王建民認為，GE之所以能創造奇跡，是因為GE創造了一套結合管理和體制的偉大系統--GE業務運營系統(GE Operating System)。GE業務運營系統就是把公司的所有業務流程按月編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績。通過這樣一個業務運營系統，GE能夠將公司的戰略思想在幾十種業務中強力實施。GE認為，這個營運系統的推動力就是公司的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡單化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使GE的各業務集團取得他們在單兵作戰的情況下所無法取得的業績水平和速度。
    2�蓖ㄟ^“引進能量”的方式，不斷改進現有的產品和技術，從而先行一步。愛立信所處的行業決定了它必須把許多精力放在對變革的洞察上，要想鞏固自己的位置，就必須先成為變革先鋒。在這方面，愛立信的策略是“快半拍”。在中國，愛立信是較早實施本地化戰略的跨國公司之一。
    其內容主要包括技術本土化、本土投資擴張、人才本土化。除了硬件層面的“快半拍”外，在軟件層面，愛立信不遺余力地進行“快半拍”的創新思維培養。愛立信中國學院中并沒有專門的思維課程，愛立信內部設立了專門的創新獎項以倡導創新思維，創新思維的另一個動力來源于內部激勵機制。
    3�比绻�行業領導者能較早覺察到變革的苗頭，那么他們可以用反變革策略遏制對手。微軟不僅是個善于應用變革策略的公司，而且是一個使用反變革策略的高明者。微軟顯然是一個高明的吸收策略使用者，即把變革引進到公司內部，增強公司的現有業務。90年代初微軟憑借自己可以大幅提高生產力的Office套裝軟件擊敗了lotus和Wordperfect，現在，微軟又利用SQL數據庫軟件向甲骨文公司和IBM公司發動進攻，它希望用Windows 2000操作系統取代Sun公司的企業和網絡服務器產品，以及利用一再改裝的MSN在線服務超越Yahoo和AOL。在中國，微軟一度擊敗了靠WPS而風云一時的金山公司。微軟面對變革的策略往往是積蓄力量，迅速擁抱變革，合理利用資源，快速建立自己的優勢，回顧歷史，微軟的對手只是因為過度消極或慢半拍而成為犧牲品。
    4�彪S著變革威脅越來越大，善于變革者會巧妙地改變新的價值主張、新的技術或商業模式，使它們不再對現有的東西構成威脅。面對變革，UPS顯然是一個巧妙實施改造策略的公司。幾年前，當互聯網出現時，在運輸、物流和流通領域“取消中介”的呼聲不絕于耳，因為互聯網可以為顧客與生產商、顧客與批發商、顧客與零售商等之間建立更直接的聯系。在UPS看來，當時許多人都看好新的機會或者害怕“取消中介”危及自身的發展，很少有人認識到“重塑中介”同樣是商機無限。只要能夠根據新的需求重塑自我，就能夠在供應鏈的某些點上找到發揮作用的新的位置。在過去的幾年中，UPS重塑自我的策略是：在這些供應鏈的點上為用戶提供增值服務；改進核心業務；提供高利潤率的、有長期發展潛力的服務。基于同樣的原因我們進入了金融、貨運代理和經紀服務領域，而且積極拓展電子商務和全球航空貨運的能力。UPS甚至利用這次變革進行了一次提升：UPS正從一個主要針對美國國內600億美元國內市場的運輸公司轉變為提供端到端全球供應鏈解決方案供應商，現在UPS面對的是一個3萬億美元的市場。
    除此之外，在變革管理中，領導者的作用是如此重要，以至于這方面的因素已經關系到變革的成敗。
    這方面一個很鮮明的例子是微軟(中國)公司總裁唐駿，2002年7月，剛上任幾個月的唐駿，其管理變革的重要一步先是在微軟中國確立遠見，當時就定了一個軍樂團計劃。其含義就在于用令人信服的雄心壯志激發可用于變革的生產能力和人員才干。
    領導人已是變革過程的旗幟，這些人必須成為各層下級領導的行為典范，GE醫療集團總裁陳治顯然對此體會頗深，他認為：領導人品德一定要夠，任何事情基本要有公平、公正、公開，這是最基本的，群眾的眼睛是雪亮的。
    雖然，面對變革我們大多時候難以自知，但不妨考慮以下問題：
    ◆你是否在積極尋求下一次的創新？
    ◆你能預測以后3-7年的市場增長嗎？你能預測公司增長的力量來源嗎？
    ◆你的公司內部是否正孕育出驕傲自滿情緒？
    ◆你是否專門成立一個小型的創新小組，專門發掘、檢驗和尋求富有創造性的新思想的工作？
    ◆除了激勵之外，公司是否還有其他方法在整個公司層面傳播新創意？
    ◆一旦發現變革苗頭，你是否有專門的流程進行應對？
    ◆你是否找到屬于自己的變革模式？
    ◆對本公司產品的當前需求有多少是短期性的？能否通過革新影響這些需求？　　
    ◆你是否具有令公司能隨著技術的不斷更新和客戶隊伍的不斷擴大而不斷學習和發展的洞察力？
    ◆你是否把變革管理作為考核經理層的一個重要指標？