詹姆（JAM）電子是一家生產諸如工業繼電器等產品的韓國制造商企業。公司在遠東地區的5個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。
    美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司，專門為美國國內提供配送和服務功能。公司在芝加哥設有一個中心倉庫，為兩類顧客提供服務，即分銷商和原始設備制造商。分銷商一般持有詹姆公司產品的庫存，根據顧客需要供應產品。原始設備制造商使用詹姆公司的產品來生產各種類型的產品，如自動化車庫的開門裝置。
    詹姆電子大約生產2500種不同的產品，所有這些產品都是在遠東制造的，產成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運往不同的國家。在美國銷售的產品是通過海運運到芝加哥倉庫的。
    近年來，美國詹姆公司已經感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經理艾爾所說：“目前的服務水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準時交貨。另外，很多沒有需求的產品占用了大量庫存。”
    在最近一次與美國詹姆公司總裁和總經理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務水平低下的幾個原因：
    1．預測顧客需求存在很大的困難。
    2．供應鏈存在很長的提前期。美國倉庫發出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運輸時間比較長。
    3．公司有大量的庫存。如前所述，美國公司要向顧客配送2500種不同的產品。
    4．總部給予美國子公司較低的優先權。美國的訂單的提前期一般要比其它地方的訂單早1周左右。
    為了說明預測顧客需求的難度，艾爾向大家提供了某種產品的月需求量信息。
    但是，總經理很不同意艾爾的觀點。他指出，可以通過用空運的方式來縮短提前期。這樣，運輸成本肯定會提高，但是，怎么樣進行成本節約呢？
    最終，公司決定建立一個特別小組解決這個問題。
    問題：
    1．詹姆公司如何針對這種變動較大的顧客需求進行預測？
    2．其如何平衡服務水平和庫存水平之間的關系？
    3．提前期和提前期的變動對庫存有什么影響？詹姆公司該怎么處理？
    4．對詹姆公司來講，什么是有效的庫存管理策略？
    分而治之
    北京樂斯門咨詢公司 胡珉：
    在這個案例中，詹姆公司所面臨的問題主要有兩個：較低的訂單準時交付率（70％）和大量的庫存。針對第1個問題，首先我們應該明白：70％的訂單準時交付率到底意味著什么？
    多數公司都是這樣定義訂單準時交付率的：訂單準時交付率＝期間內準時交付訂單數/期間內總訂單數。一般來說，每張訂單都包含了幾種產品（訂單行，Line Item）。要完成訂單，則要求訂單中的每個品種（訂單行）都必須完成。因此，除訂單配送時間等因素外，每個品種的庫存可得率是影響訂單完成率的主要因素。而產品品種的庫存可得率水平，將直接影響到品種的庫存水平。比如，如果JAM公司每張訂單的產品品種平均為7種，且要保持70％的訂單完成率，則該7種產品每種平均都要設定95％的可得率。95％×95%×……×95%= 95%7= 70%！而95％的庫存可得率就意味著我們不得不這樣設置：安全庫存＝1.65 s（假設需求按正態分布，s為產品的需求和供應的波動性組合）。如果某產品的波動性（通常用由公式CV＝s/μ得出，μ為周期內的平均需求量）為30％，則必須將安全庫存設定為平均需求的一半以上。而這里的平均需求是指整個的前置時間（lead time）加上可能存在的計劃周期（T），就本案例而言為6～7周的需求量。
    由上面的初步分析可以看出，服務水平要求越高，庫存水平要求就越高，庫存的成本（或投資）就越高。到底應該如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人員是靠感覺，即羅列出不同的庫存水平對應的成本及所支持的服務水平，然后估計是否能夠承受一個期望的服務水平所需要的庫存成本。而對管理要求比較嚴格的公司，往往會進一步做量化分析，通過廣泛的客戶調查（或市場調查）確定服務水準的設置，從而明確具體的服務水平變化對公司有哪些影響。眾所周知，低服務水平會影響客戶的滿意度，但卻很少公司能夠知道，客戶由于不滿意而投奔其競爭對手的具體量化關系，或服務水平的降低帶來的直接罰金是多少？如果一味地回避定量的分析，管理人員也就只能憑感覺來決定服務水平了。如上所述，本人僅采用了較為通俗的庫存可得率作為衡量庫存服務水平的標準。而在實際工作中，應該采用比較容易測量的服務標準來衡量，比如訂單完成率（或品種完成率）、期間缺貨次數以及期間平均缺貨訂單金額，等等。
    針對JAM公司試圖平衡服務水平與庫存水平的情況，我們可以采用"分而治之"的策略，即對產品的重要性（比如金額或利潤）和波動性進行分析；然后就不同的分類，設定不同的服務水平，而沒必要"一刀切"。比如，對于稀缺但價值或利潤不高的產品，沒有必要設定較高的服務水平，從而可以降低相應的庫存水平。
    接下來分析一下需求訂單的情況。由于不同客戶的訂單有所區別：來自任意制造商訂單上的品種數可能會很少，而來自經銷商們的訂單上的行數可能會多。因此，可以采取以下策略：即芝加哥的庫存應專門為制造商客戶服務，而由韓國的中心倉庫直接對經銷商的庫存進行補足。這會帶來兩個好處：一是可以減少庫存的層次，降低牛鞭效應的影響；二是如果這些產品在北美市場之外的其它地方還有需求，則可以通過庫存整合以降低整體庫存水平，即通常說的風險共擔（risk pooling）。
    而對于空運的方式，也應該引起重視。雖然航空運費比較昂貴，但空運可以使提前期大大縮短，從原先的6～7周縮短到2周之內（假設韓國訂單處理的一周時間不變）。不管JAM公司主要采用哪種庫存計劃方法，如連續檢查庫存的計劃方法、定期檢查庫存的計劃方法，還是"最大－最小"的計劃方法，但有一點可以肯定，即空運能降低對芝加哥的庫存水平；同時，由于庫存減少而使得倉儲費用大量降低。另外，提前期的縮短也會減少預測的難度。而對于如何制定有效的庫存管理策略，建議JAM公司針對不同類別的產品，制訂不同的庫存管理政策，而不是尋求一個"萬能"的庫存管理政策。
    有的放矢
    杭州迪科信息技術公司 金海峰
    這個案例的本質問題就是解決JAM公司的庫存管理問題。
    一般來說，安全庫存 = 平均銷量×供應周期（提前期）。從這個公式可見，安全庫存與顧客需求和訂單的提前期有很大關系，顧客需求難以確定，安全庫存就無法確定；提前期越長，安全庫存的水平就越高。因此，要有效地解決庫存管理問題，拋開成本因素不談，就必須解決以上因素的相關問題，比如，有效地預測顧客需求、減少提前期以及平衡安全庫存和服務水平之間的關系，等等。但是，很多錯綜復雜的原因使得顧客需求的不確定性大大增加。一是產品壽命周期的不斷縮短。由于JAM公司是生產電子類產品的，所以產品壽命周期對其影響比較大。二是電子產品市場上不斷出現新的競爭性產品或者替代產品，這些產品的增多使JAM公司預測某一具體產品的需求變得更加困難，盡管預測同一市場上相互競爭的所有產品的需求量相對比較容易，但預測單個產品的需求量就比較困難。三是很多產品的銷售受季節的影響，需求波動比較大，案例中艾爾經理提供的某一產品的月需求量信息情況就很好地說明了這一點。其次，顧客需求的不確定性使得訂單的提前期難以確定；同時，及時響應客戶需求的庫存量也無法得知。對于服務水平和庫存，則必須在服務水平和庫存之間尋求一個公司和零售商或者經銷商都能接受的平衡點。
    我個人認為，解決這種問題必須掌握"20＆80"原則。就本案例而言，由于JAM公司擁有2500種不同的產品，要解決所有產品的庫存和配送問題，滿足所有客戶的服務要求是不現實的，必須有的放矢，解決重點產品和重點客戶的相關問題。這是因為，在產品方面，大部分公司的產品銷售情況經常會出現這樣的一種情況，20%品種的銷售額，卻占到了總銷售額的80%。如果重點保證了這些產品的庫存和配送，就可以提高公司的服務質量；而在客戶方面，也往往會體現出20%的客戶貢獻了80%的銷售額的情況，重點實現這些主要客戶的訂單，就能確保公司的重點業務。JAM電子公司作為一家跨國公司，公司規模龐大，產品種類繁多，沒有足夠的資金和精力來滿足每一類產品或者每一個經銷商或零售商的服務要求，這就要求JAM公司在現實操作中，集中資金和精力抓"重點"，盡量做好這"20%"的產品和客戶的相關工作。當然，JAM公司必須弄清楚哪些貨物的庫存不足，而又有哪些貨物因需求不足而帶來大量的庫存，并在實際操作中對這些庫存不足的貨物重點對待，提高客戶響應度，同時降低那些滯銷或者銷售情況不好的產品庫存水平。
    具體體現在以下幾方面：
    1、集中精力對這些重點產品和客戶的需求進行較為精確的預測，重點確定這部分產品需求量和對應的庫存容量，并針對這部分產品需求設定充足的安全庫存量；
    2、對這些重點客戶的訂單特別處理。確保漢城配送中心能在第一時間收到訂單，縮短對產品需求的相應周期；
    3、提高異地配送中心（美國公司）與總部配送中心的訂單信息傳送效率，降低配送請求的滯后程度；
    4、提高中央配送中心訂單處理的效率，有重點地將一些訂單的處理時間由一周縮短為兩天；
    5、對于庫存周轉時間長的滯銷商品降低庫存量，對于停銷商品直接退回中心配送；
    6、對于一些高附加值、體積小、重量輕的產品實行航空運輸，縮短訂單的提前期。
    但是，從根本上講，如果美國顧客需求量足夠大，詹姆電子公司就應該從長遠考慮，在美國芝加哥建設一個制造分廠。這樣，訂單提前期的問題就會迎刃而解，運輸成本也會大大降低，同時客戶的響應度也能有較大幅度的提高。當然，建設制造分廠就會帶來一筆巨大的資金支出，這也是JAM公司必須面對的問題。