當然零售業界不乏豪杰或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在于:過分拘泥于一磚一瓦的水泥(地盤)擴張戰略風險日高，而水泥擴張戰略+鼠標擴張戰略，才是商業核心競爭的正確路徑。這樣說來，沃爾瑪的勝利很簡單。它是成本的勝利，是科技的勝利，是供應鏈與最時髦的新經濟嫁接的勝利!
   
    美國《財富》雜志公布了2004年度全球500強公司最新排名，沃爾瑪公司登上榜首，這是沃爾瑪公司連續第3年取得全球500強冠軍的榮譽。在上個世紀50年代起步時，沃爾瑪依賴銷售P&G起家，而現在P&G一年賺300億美元，但它養出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元。英國《金融時報》10年前曾預言——21世紀，全球最大的公司將不再是傳統的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。
   
    沃爾瑪的勝利也給中國的醫藥物流業傳遞著這樣的信息:唯有以IT系統(包括衛星電子物流定位系統、高效回流的供應鏈體系、商品運輸追蹤系統、銷售信息系統、庫存貨品結構系統及SP高效市場反應系統)全面支持零售企業高速、規�；�地快速擴展，才能贏得無可比擬的競爭優勢。
   
    勝在構建時間優勢
   
    自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業的近半個世紀以來，沃爾瑪的創始人薩姆?沃爾頓一直把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪的經營宗旨，而沃爾瑪的成功也得益于這個簡單而又平凡的道理——天天平價。
   
    如果說“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優勢。那么沃爾瑪又是怎樣實現其“天天平價”的承諾呢?其實，在“天天平價”的堅定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時間的強大競爭優勢——一種依賴先進計算機系統支持的物流體系:
   
    高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用與時間。
   
    迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次�？焖俚乃拓洠�使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特這一比例只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均銷售成本2%至3%，成為沃爾瑪“天天平價”策略的堅實基石。
   
    先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
   
    正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時間優勢的發揮達到了極致——沃爾瑪通過反應速度優勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強大的競爭優勢。
   
    高時間成本是軟肋
   
    物流成本過高、服務范圍不廣一直困擾著我國醫藥物流企業，也使我國勞動力成本低的優勢不再明顯。
   
    一份來自上海外經貿委服務貿易處和畢博管理咨詢公司最新的調查報告顯示:上海國際物流服務制約了跨國公司在上海的投資和貿易進出口。調查在對滬與物流相關的20家企業時發現，跨國公司對上海的貨代、長短途運輸和散貨運輸等物流服務比較滿意，但對退稅、倉儲、貨物動態查詢不太滿意。同時調查結果還表明，門到門服務、貨物動態查詢和海關經紀是跨國公司認為非常需要的物流服務，但目前我國這三方面都不盡如人意。
   
    中國雖然有勞動力成本低的優勢，但采購、運輸、資金籌措及結算成本卻比美國高出40%。調研過程中，上海的跨國醫藥公司均表示，中國的物流成本明顯高于其在國外的水平。
   
    在計算醫藥物流費用占銷售額的比例時，包括了物流周期引起的貨物資金積壓費用，醫藥物流費用居高不下的一個重要原因是時間成本太高。由于物流費用過高，使在中國利用成本較低的勞動力資源進行生產的優勢沒有得到充分發揮。另外，國內分銷網絡分散也不利于產品銷售。物流服務費用高造成了CIF價格(到岸價格)過高，影響了貨物的進出口貿易。
   
    醫藥物流業所能提供的服務相當有限，尚不能滿足醫藥企業更豐富、細致、專業的物流服務需求。 醫藥企業希望得到藥品去向、到貨情況、費用及其他服務內容等信息，但往往無法實現。雖然一些物流企業提供了貨物跟蹤系統，但功能仍很不完善，實際使用中存在不少缺點，例如信息實時性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規范、由于貨物經過不同部門而導致信息中斷等。
   
    物流時間成本居高不下，主要原因在于信息技術。信息技術應用水平不高制約了物流企業的競爭能力。盡管被調研的很多物流服務企業已經建立起公司的互聯網站，有的公司還建立了管理信息系統，但普遍沒有與供應鏈上的其他企業進行信息共享。供應鏈上的信息流并沒有被很好整合，信息嚴重不透明。
   
    信息無法共享的另一個原因是物流行業信息系統缺乏統一的接口。貨代企業與貨主的生產、采購部門之間，貨代企業與承運企業、機場港口之間，貨代企業與海關之間，其信息系統缺乏統一的接口，彼此間很難實現無縫的信息共享。
   
    快速反應的供應鏈
   
    正如錢伯斯所言，隨著因特網的不斷發展與深化，市場競爭已進入一個全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的是靠成本、質量、技術、渠道等，但現在，這一切都已不再是惟一的優勢，而如何充分利用時間這一戰略武器，在競爭中對市場作出快速反應，以速度取勝已成為越來越多的企業關注的重點。
   
    市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業不能夠根據形勢的變化，快速地制定出相應的策略，那么資金再雄厚的企業可能也無法生存下去——當比爾?蓋茨警告微軟員工:“如果微軟不能對市場變化給予快速反應，那么微軟就離倒閉只有18個月”時，我們完全有理由相信:在新的競爭法則下，企業強大的競爭優勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業歷史，甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時間優勢、快速的市場反應能力。
   
    在最短的時間內，以最低的成本為客戶提供最高價值的產品，這就是基于時間變量的競爭優勢最深刻內涵。企業能否構建出這種競爭優勢，直接決定著企業競爭能力的高低與競爭結果的成敗。企業要構建出這種競爭優勢，必須打造成功的快速供應鏈。
   
    快速供應鏈管理的核心在于通過集成和整合供應鏈的各個環節，達到加速供應鏈響應速度的目的。它需要3個要素的配合:信息收集、制定計劃和保證執行，即要時時采集供應鏈中各個環節的數據，運用收集的數據產生各種相關的計劃，最后依靠公司的執行能力保證計劃的實施。目前國內企業最熱衷的是上ERP，實際上這是最初級的內部整合管理。ERP扮演著數據采集的作用，只不過它的重點是在公司內部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯網技術的平臺和系統。企業具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產生需求計劃、生產計劃、庫存計劃和采購計劃等相關計劃的能力。提高公司計劃能力的相關IT系統有APS�煾呒売媱澟c排程��、DP�熜枨笥媱潱牶蚐CP�煿�應鏈計劃�牭裙ぞ摺Ｓ辛诵畔⑹占�和計劃能力之后，實現極速供應鏈管理最終還需要執行能力的有效配合。從交貨到生產制造、原材料采購，所有環節都是環環相扣的，任何一個環節的執行力薄弱，都會導致庫存的積壓或者是缺料的產生。針對采購端的SRM�煿�應商關系管理�犗到y和針對生產制造端的MES�熤圃靾绦邢到y�犑悄壳疤岣邎绦心芰Φ闹饕狪T系統。