眼下的物流市場可謂群起紛爭�？陀^地說，這種現(xiàn)象喜憂參半，特別是大型綜合物流企業(yè)在今后的市場競爭中如何定位，如何整合資源，如何調(diào)整發(fā)展思路，已成為企業(yè)能否做大做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。為此，我們采訪了中外運總裁張斌。
    記者：我們注意到，定位于大型物流企業(yè)集團(tuán)后，中外運進(jìn)行了一系列的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，請問這是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮?
    張斌：中外運是一家已有50多年歷史的公司，它的最大優(yōu)勢就在于點多——全國各地總共有三級公司1000多家，其中做主業(yè)的有700多家，公司真正的物流優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)，我們把這些點結(jié)合在一起，組合成一個網(wǎng)，不管是從管理、流程的標(biāo)準(zhǔn)化，信息的溝通共享和財務(wù)的管理方面，還是客戶服務(wù)、營銷等方面，
    整合成一個一體化的公司，從而形成人所不及的綜合能力。
    重組以前，這些點是散的，總公司只進(jìn)行業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)，人員等方面都?xì)w地方經(jīng)貿(mào)委管。1997年以后，我們做了整個結(jié)構(gòu)的調(diào)整，把人、財、物集中歸集團(tuán)管理。像天津、上海、廣東，原來是一個地方有幾家公司甚至是十幾家公司，我們就把他們組合成一家公司；在這個基礎(chǔ)上，我們又做了幾家專業(yè)公司，像空運、汽車，我們還做了一個以空運為主的上市公司，都是比較好的案例。重組以前，中外運是一個松散型的公司，重組后，變成了一個緊密型的公司，這是一個基本組織結(jié)構(gòu)上的變革。
    記者：這只是組織結(jié)構(gòu)上的重組。這之后呢?
    張斌：此后是在各個公司里進(jìn)行流程再造和組織再造。
    三年前，集團(tuán)用一年的時間制定了21世紀(jì)的戰(zhàn)略發(fā)展綱要，確定的發(fā)展方向有兩個：既要做好傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸業(yè)務(wù)，同時要在原有的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，把中外運從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成一個按照統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)。此后，集團(tuán)就開始做一些微觀的調(diào)整，使服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。過去服務(wù)產(chǎn)品是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，因為沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的組織去支持標(biāo)準(zhǔn)化的流程，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，就不會有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
    對傳統(tǒng)改造過后就是新的發(fā)展。譬如，去年一年，總公司花3000萬元錢建起了整個集團(tuán)的廣域網(wǎng)，加上各分公司局域網(wǎng)的投入，總投資近億元，建立起了綜合的信息服務(wù)平臺。我們今年提出來，建立一個一體化的營銷體系，然后建立一個一體化的客戶體系，目的是客戶不管有什么需求，只要通過一個界面就可以調(diào)動整體服務(wù)資源。對于我們集團(tuán)來講，如何用自己的資源為社會服務(wù)，為客戶服務(wù)，到今天仍然是一個最大的挑戰(zhàn)。從整體的綜合能力來講，我們是國內(nèi)這個行業(yè)里最強(qiáng)的。但是我們對整體能力的使用率依然不滿意。進(jìn)行了這些調(diào)整后，最大的變化就是我們這個網(wǎng)絡(luò)的綜合能力提高了，不單是對于物流產(chǎn)品，所有服務(wù)產(chǎn)品的安全性、時效性都提高了。再就是成本降低了。成本說起來好像是企業(yè)內(nèi)部的事情，實際上降低成本的好處是我們和客戶共享的。
    記者：中遠(yuǎn)、中海近來都單獨剝離一塊業(yè)務(wù)成立物流公司，中外運的走向卻與其大不一樣，這又是基于何種判斷?
    張斌：物流服務(wù)商大都是從不同的企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，有快件公司，像UPS：有船公司，像馬士基、中遠(yuǎn)、中海；還有一些電腦公司做信息平臺；再就是像我們這樣的綜合公司，像泛亞班拿和丹莎物流。
    我們與中遠(yuǎn)、中海并不一樣，我更需要把組織結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及軟體的東西做得更深一步。所以我可以多一個選擇：是做“舊城”改造，還是另建“新城”?我覺得我們有能力，把整個中外運發(fā)展為一個物流品牌，尤其組成一個新的海外上市公司后，有能力達(dá)到這個目標(biāo)。
    記者：談到上市，從去年傳出消息至今，具體的進(jìn)展怎樣?
    張斌：我們現(xiàn)在正在做上市的工作，現(xiàn)在所有的中介機(jī)構(gòu)都進(jìn)來了，但是我們定了一個規(guī)矩，暫時不能對外透露具體的細(xì)節(jié)。但是我可以肯定，目前的進(jìn)展很順利，我們的目標(biāo)是在年底之前完成上市的運作。
    記者：所有的公司上市，都是拿某一塊資產(chǎn)來上市，作為中外運是怎樣的一個思路?
    張斌：不可能整體上市，任何一家公司上市都是一樣的，不可能整體上市，這就要看最后決定做多大的“盤子”，還沒有最后定下來。
    記者：既然這樣，您能否談一談中外運上市的目的有哪些?
    張斌：通過上市，我們一方面進(jìn)行融資，利用這部分資金去收購一些小公司，擴(kuò)大我們國內(nèi)外的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把我們的事情做好；另一方面，上市需要先改制，這樣就能夠給我們帶來一些新的管理理念，給我們的管理體制上帶來新的變化。
    記者：那么，您如何看待中外運與中遠(yuǎn)、中海的競爭關(guān)系?
    張斌：第一，競爭對我們這些競爭者來說是很痛苦的，但對社會是好的。第二，一個人如果沒有好的競爭對手，進(jìn)步很慢，有競爭，對我們是一個鞭策。第三，我有個不是特別嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估，就是在三五年內(nèi)物流需求的增長會比物流供給能力的增長快。這也是國外物流巨頭對中國虎視眈眈的原因。基于此，我更希望國內(nèi)的公司成長得快一點。對我們真正的威脅不是國內(nèi)企業(yè)。如果國內(nèi)物流企業(yè)能夠互相激勵，做得更好，在將來的市場格局中都會有一席之地，對民族、對國家大有好處。實際上我們和中遠(yuǎn)、中海在不同地方、不同內(nèi)容上都有不同程度的合作。
    記者：中外運與UPS、DHL、TNT等外國物流巨頭的合作中，中外運獲得最大的利益是什么?有沒有這種可能，當(dāng)你的現(xiàn)代化比較強(qiáng)了，外企的本土化完成了，你們會放棄合作?
    張斌：第一，我們學(xué)到很多以前根本學(xué)不到的現(xiàn)代管理經(jīng)驗。第二，我們可以把我們的合營公司做為市場前鋒。兩年前，我們開始做一個重大的人事制度改革，完全是西方管理學(xué)的方法，從工作量的評估、崗位的設(shè)置、競聘、評價體系的建立、實施到最后的獎懲、薪酬。在集團(tuán)做之前，我們先在合營公司做，很成功，給我們提供了一個樣本。第三，可以共享一些客戶資源，或者市場資源。
    跨國公司通常從兩個角度考慮本土化問題，一個是成本，一個是文化。從成本上肯定會選擇低的，文化上肯定會選擇容易融合的。在合作的過程中，如果你讓他覺得他永遠(yuǎn)離不開你，他就不離開你。這就跟兩個人結(jié)婚、離婚一樣。文化和成本是跨國公司永遠(yuǎn)不能回避的問題。你如果想讓它維持長期的合作關(guān)系，首先就是讓他覺得自己做成本比跟你合作高，其次就是讓對方覺得文化沒有負(fù)面的東西。所以說，我放棄跟他們合作或者說他放棄跟我合作，兩者的可能性是一樣大的。
    記者：世界上大多數(shù)物流公司都有自己的特定目標(biāo)市場，也只能在某個領(lǐng)域中做大做強(qiáng)，而中外運傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)卻包羅萬象。那么，定位于綜合物流集團(tuán)后，中外運的目標(biāo)市場是什么?
    張斌：中外運的歷史比較久遠(yuǎn)，我們有很多的合作伙伴，為很多大公司做合作、外包，在這方面有優(yōu)勢。我舉個例子，快件的利潤很高，我們有自己的網(wǎng)絡(luò)，有自己的合作伙伴，如UPS、DHL、TNT，我們和DHL有50年的長期合作合同，和UPS正在探討長期合作的方式，我們的優(yōu)勢是顯而易見的。對于一些優(yōu)秀的大公司，任何物流企業(yè)都想把這樣的企業(yè)作為目標(biāo)客戶，因為具體描述會包含我太多的商業(yè)秘密，所以我只能答復(fù)你，這是我的目標(biāo)客戶的一部分。要贏得優(yōu)秀客戶，關(guān)鍵是能否做得了或做得好。中外運一定是個既能在自己的目標(biāo)市場里做得比其他人更好，又能提供公共服務(wù)的企業(yè)。