1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪商場里的嬰兒尿布存量，寶潔的Ralph Drayer和沃爾瑪的Sam Walton坐到了一起。那個時刻，被認為是商業流程革命的開始。
    現在幾乎每家公司都在試圖把與供應商和顧客的關系自動化，這股風潮的源頭就是寶潔公司。20年前，寶潔的品牌經理Duane Weeks創建了寶潔的IT團隊；1987年后，寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer接手管理。Weeks曾親自為寶潔量身訂做了一個持續補貨系統，這樣寶潔可以自動向商店的倉庫運送寶潔的商品，而無需商店的經理再下訂單。這個系統被認為是現代協同商務流程的原型。1988年，Drayer將此原型改進之后，賣給了沃爾瑪。現在他們都已經離開寶潔，Weeks在加州擁有自己的軟件公司，而Drayer目前也在辛辛那提開著自己的咨詢公司，主要的業務也集中在供應鏈管理上。但是寶潔的軟件和流程設計已經成為這個行業的標準。
    持續補貨系統的意義，已經遠遠超越了單純的信息化。更多的人將它視為一個路標，指引了商業運作的未來。至少在IT領域，它可以作為一個判斷輸贏的標準。在與沃爾瑪接觸之前，Drayer曾在沃爾瑪的競爭對手Kmart那里安裝了一套持續補貨系統試用，但是Kmart的管理層并沒有批準在試用的基礎上更進一步發展。持續補貨系統在Kmart只是作為降低成本的手段存在，而沃爾瑪則迅速把這種合作從物流層面上升到戰略高度。現在，結果已經很明白，Kmart已經成為歷史。
    最近，《CIO》雜志采訪了Ralph Drayer，回顧了這段歷史。
    《CIO》：80年代沃爾瑪與寶潔在供應鏈上的成功合作，已經成為一個經典。根據你的經驗，兩個公司如何才能建立一種類似于你們當時和沃爾瑪之間的關系？
    Ralph Drayer：在決定與你的合作伙伴建立更進一步的合作，尤其是要建立一種共同的管理流程時，你首先應該與合作伙伴有種彼此信任的商業關系。其次，要取得高層管理者對工作項目的支持。對你的貿易伙伴而言，互惠互利不可缺少。現在，任何兩個公司間的貿易關系已經被極大程度地改變，協同計劃、預測和補貨系統就是一個最好的例子。
    《CIO》：我們總是聽到“信任”一詞，它真正的含義是什么？
    RalphDrayer：信任的含義是與貿易伙伴確立了固定的工作關系，你確信他們會運用你們給予的信息而不是與你的對手分享。
    在這個行業中，有太多的對抗，太多的成功或失敗的貿易關系，所以總體來說相互的信任處于一個很低的水平。制造商與零售商之間的關系被集中在了價格上，他們很少有時間去關注顧客所想，以及如何一起去增加價值。所以當你開始這些共同的流程時，你必須要與他人建立一種相互信任的貿易伙伴關系。你需要證明你感興趣的是他們的成功，以及信息的共享可以為合作雙方帶來共同利益。
    《CIO》：寶潔與沃爾瑪最初的合作流程是什么？
    Ralph Drayer：持續補貨。我們用它來建立彼此的信任和證明共享信息的價值，并關注終端用戶。這一切為寶潔和用戶創造了許多活生生的利潤，從而為更大范圍的信息共享奠定了基礎。
    《CIO》：沃爾瑪與寶潔最初開始的合作關系如何？
    Ralph Drayer：我也分不清楚到底是誰首先真正推動這種關系。但是雙方都有個共識，那就是尋找一個更好、更有效的方法來做事。這一共識令我們一起工作時不僅能面對挫折和時間、金錢的大量耗費，而且明白彼此都是對方最大的貿易伙伴，這種迥異于以往的貿易方式可以使雙方都能獲得最大的利益。
    我記得Sam Walton曾對我說過：“我們的做事方式都太復雜了。事情應該是這樣的——你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都應該去掉。”于是我們開始利用計算機系統來向沃爾瑪的倉庫送貨，并很快在客戶服務水平的提升和庫存的下降方面見到了明顯的效果。
    而更大的利益其實是軟性的。我們的合作已經超越了單純的物流層面，我們已經開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。
    《CIO》：在持續補貨項目上你是否曾有過靈感？
    Ralph Drayer：我們很清楚供應鏈上的一些低效環節，這些都是高庫存、運輸成本以及眾多其他的可變性造成的。我曾得到公司董事長的支持，并且獲得了一些投資。于是我們從IBM購買了一些軟件，但是有趣的是我們幾乎重寫了一遍，然后又把它賣回IBM。IBM用它建立了持續補貨的一個行業標準。現在這個產品被稱為CRP。
    《CIO》：你們開始為沃爾瑪著手這項工作時，主要面對哪些挑戰？
    Ralph Drayer：挑戰不僅僅來自沃爾瑪，我們也對其他重要客戶施實了CRP。設想一下，持懷疑論的零售商聽到一個制造商說，“我能比你更好地管理商店的存貨” ，他會相信嗎？
    還有一個挑戰就是我們的運輸問題，因為運輸已經成為減少庫存和提高客戶服務水平的關鍵因素。我們要重新對自己的工廠進行培訓，讓他們習慣于這種及時的任務安排。而對我們的客戶來說，他們要學會我們的卡車一到，就立刻接收車上的貨物。尤其是對沃爾瑪來說，這一點很難做到。那時候他們成長非常迅速，院子里停幾百輛送貨的卡車毫不稀奇。他們不得不習慣于在店鋪周圍沒有倉庫的事實，這些卡車都必須立刻卸貨。所以沃爾瑪整個的調度機制都需要重新調整。但是這種機制一旦開始正常運轉，取得的效果也是驚人的。也正因為如此，我們才能夠在更敏感的領域開始合作。
    《CIO》：如何讓零售商們相信你們能比他們自己更好地控制和管理庫存？
    Ralph Drayer：要知道我們有一套超級管理工具。而且我們能夠給予自己的產品更多的關注。沃爾瑪的注意力分散在無數種不同的產品上，只能一周掃描一次。然而我們則擁有一支專門的客戶服務隊伍，只關注這些產品；同時，我們關注的是整條供應鏈，而不只是沃爾瑪分銷中心和倉庫里的那一段兒。
    作為零售商，他們可以先把一個配送中心交給我們管理，看看效果如何。
    《CIO》：后來你們又推進了哪些流程？
    Ralph Drayer：最令人興奮的就數CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）了。這是從持續補貨概念發展而來的。它已經超越了客戶倉庫的范圍，開始利用實際的現場銷售數據。
    這個流程的誘人之處，在于它把需求計劃和供應計劃連接到了一個流程中。這是一個有9個步驟的流程，從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可以持續提高的循環。
    在整個的流程中，都需要使用現場的銷售數據，這樣才能更好地設計市場推廣計劃，并修訂補貨的時間表。這是一個非常有用的流程，但是也非常復雜，所以它的準備時間要超過很多公司的預期。現在我們已經和全球12個大零售商合作啟用這個流程。從產品制造商的角度來看，我們不僅要從大的零售商那里得到好的反饋，還要站在零售商的角度去更好地管理已經入庫的物流，這樣他們就不必蓋太多的倉庫了。在我看來，一個持續流動的物流管道，要遠強于一個倉庫。
    《CIO》：你是如何使這些流程成功運行的？
    Ralph Drayer：這需要一個強有力的領導者。同時，不僅要一把手認識到與顧客建立新的合作貿易關系有很高的價值，還需要高層銷售主管的支持。
    我們將以前的銷售部門，改建為一個新組織，叫客戶商業發展部，并為此部門注入新的功能：物流、IT、財務、市場和人力資源。這個多功能的組織有一個新的任務——在同類商品中，零售商銷售我們的產品將獲利最多。基于這個目的，對于零售商來說，我們幾乎成為他們的咨詢顧問。有一件小事可以說明我們走了多遠——我們取消了銷售人員的銷售定額。銷售代表不再填寫訂單，這個工作現在由團隊中的物流人員來做。
    我們重新定義了原有的銷售組織，改變了它的形象和感覺。我們對員工進行了重新培訓，使他們從銷售人員成為產品經理、商業及市場咨詢顧問。這些都是有助于建立相互信任的因素。
    但是這項舉措會遭到很多反對，因此才需要高級銷售主管的支持，保護這個新部門直到它足夠強大。
    《CIO》：在你的工作中曾遇到過哪些令人失望的事情？
    Ralph Drayer：最困難的一件事就是，很多人不想和競爭對手坐下來談判，還要對比數據。但其實無論是EDI，還是持續補貨系統，都不是體現競爭優勢的地方。對標準和流程的執行能力才是競爭優勢的決定因素。
    《CIO》：你們是大名鼎鼎的寶潔公司，很容易獲得顧客的信賴和尊敬。如何能令小公司也享受到如此待遇呢？
    Ralph Drayer：小公司不可能做得面面俱到，但它也一樣有機會利用持續補貨系統。我知道一個名叫黃金貓的小公司，它主要生產小Kitty貓。利用IBM提供的服務，這家公司在兩個月內與幾個最大的客戶連通了持續補貨系統。由于公司的成功運作，現在已經被Ralston Purina“相中”并收購。
    所以只要這些小公司的CEO們擁有足夠的遠見，小公司就能比那些大公司更快捷地搶占有利地形。