投資方的第二筆資金突然泡湯，還勒令三個月內讓嘉農公司扭虧為盈，否則就難逃被賣掉的命運。管理層最后分析的結果發現扭虧為盈的關鍵在存貨上，但采購、銷售、倉庫、財務對存貨的多少和訂貨方式意見不一，總經理揚波該怎么解決這個問題呢？
    存貨，留多少最好？
    早上八點半，嘉農網絡超市的總經理揚波準時出門，今天上午九點公司要開月度部門主管總結會。揚波一邊叫司機開車，一邊把要在會議上講的問題在腦中重新理一遍。
    的士才開過兩個路口，揚波的手機突然叫了起來，是倉庫經理黃豪的來電。揚波按下了通話鍵，還未開口，就聽到黃豪心急火撩的聲音：“揚總，快到倉庫來一趟，趙董在這大發脾氣呢，已經有兩個工人被解雇了……”上午應是倉庫趕發當天訂單的時候，揚波趕緊掉頭直奔倉庫。
    果然，整個倉庫就象一鍋沸水。幾個工人推著小車在貨架間往來穿梭，也不知道是通道太窄還是他們跑得太快，老是互相堵住。出貨口有三四個工人正在給貨物打包，做標記，而他們身后已經累積了好幾輛小車。還有些人在倉庫里跑來跑去，不知道在忙什么。
    “揚總，你可來了！”黃豪一下就發現了站在門口的揚波，像看見救命稻草一樣沖了過來。他滿頭大汗，非常狼狽。原來一個多小時前，董事長趙志偉就到了配送中心，查問一張運豐公司的訂單，當知道這份訂單和其他需要今天送貨的訂單一樣，都還在貨架前等著處理后，他就做起了監工，親自在倉庫里指揮工人。
    可半個多小時下來，只完成了30%的揀貨工作，而且還有不少貨品短缺。更糟糕的是核驗員還發現不少完成揀貨的單子里有錯誤，根本無法發運，趙董開始暴跳如雷，而貨架上的牛奶有一大半都過期的發現更是給他火上澆油。“已經有兩個揀錯貨的工人被他解雇了，從來沒見過趙董發那么大的脾氣。”黃豪心有余悸，“現在我也得在線上幫著完成定單。”他扭頭瞅瞅配送中心經理辦公室，“趙董在里面，你去看看吧。”
    揚波還沒走進辦公室，便透過玻璃墻看到趙志偉鐵青的臉。他才推開門，趙志偉就嚷嚷起來：“這怎么行，一筆這樣簡單的訂單都無法完成，這樣下去，還說什么顧客至上，服務制勝？”
    原來在昨天晚上，客戶部接到運豐公司的電話，狠狠的埋怨了嘉農總不能按時按量送貨，給他們帶來了很大的麻煩，并威脅如果再發生這樣的情況就中止合作。很不巧的是，當時正好客戶經理不在，是他這個董事長親自頂住了運豐公司那個兇神惡煞般的采購經理半個多小時的狂轟亂炸。
    揚波趕緊叫黃豪優先處理運豐公司的訂貨，并向趙董保證下午前一定把貨送到，以后也不會再出現這種狀況，趙志偉的火氣才消了一些。他抓起衣服和揚波一起回公司參加部門主管會議，黃豪則暫時留在倉庫里善后。
    三月之限
    嘉農是一個組建不到3年的新興企業，主要經營日用品，食物，飲料等雜貨的網上銷售業務。公司是幾個年輕人集合了民間資本創立的，投資者就是現任董事長趙志偉的父親，他們皆看好網絡超市的前景，打算借此做一番大事業。
    嘉農公司成立以來發展迅速，從十幾個人兩臺電腦，配送小禮品開始，業務范圍逐漸擴大，包括了一些對質量及貨架管理要求及高的水果、新鮮奶制品食物等。每天的訂單量從幾個發展到幾百個，配送點覆蓋了上海的10個區縣，配送量每天達到十多量貨車，業務量突飛猛進。
    可是網絡神話的破滅使那些昔日五彩繽紛的泡沫無影無蹤，拉登的兩架飛機更是雪上加霜的給了全球經濟一下重擊，裁員、降薪，甚至倒閉都已不再是新聞。國內經濟也不復上演上次金融危機時的這邊風光獨好，投資商們也跟著紛紛修改了他們的預算，嘉農好幾筆談好的投資計劃都擱淺了。但幸運的是還有趙志偉的父親資金支持，嘉農尚有足夠的資金支持以度過這個寒冷的冬天。想到這里，揚波與坐在旁邊的趙志偉相視一笑。
    但事實顯然不如揚波想得那么樂觀。趙志偉回到公司后沒多久，就給揚波帶來了一個噩耗。“我爸剛才來電話了，他的公司經營出現了問題，資金緊張，我們原本談好的第二筆資金現在沒法到位了……”趙志偉滿臉愧色。
    揚波一愣，很快他就說：“如果暫時沒法全部到賬，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”趙志偉搖搖頭，臉色凝重。“我已經努力爭取過了，可是實在沒辦法。我爸還說，如果我們不能在3個月內扭虧為盈的話，他就會把嘉農出售變現，要我們做好準備……”
    這個消息無疑是一記重錘，揚波只覺得眼前有些發黑。網絡公司被變賣，這是最近在媒體上最耳熟能詳的夢魘，難道也要落到自己頭上，回想自己和這群伙伴創業三年的艱辛，揚波不知道該怎么告訴其它人這個事實。
    看到揚波和趙志偉一起走進會議室，大家都把眼光投到他們身上。揚波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我們不能在3個月內扭虧為盈的話，志偉的父親會考慮把公司出售。”他努力讓自己的聲音聽起來平靜點。
    “什么？那，第二筆……”急性子的IT部門經理馮維話還沒出口，就看到趙志偉在緩緩搖頭。接著是半分多鐘的沉默，幾乎就像是過了半個鐘頭，整個辦公室靜得幾乎可以聽得到各人的呼吸聲。最后還是財務總監沈亦蕓先開口，“揚波，那現在你怎樣打算呢？”
    “到了現在，我們只能放手一搏，希望能有轉機。如今外部的資金支持已經沒有了，我們只有從公司內部擠出錢來進行下一步的發展，也就是說，我們的目標是同時改善凈利和現金流，至于具體怎樣達到個目標，我們現在就商量一下。”揚波說。“大家不妨說說自己的看法，只有3個月的時間，我們從什么方向著手改進最有效？”
    尋找突破口
    會議室里一片安靜，揚波首先轉向財務總監：“亦云，現在我們的財務報表上能透露什么信息？”
    沈亦云隨即打開了她的筆記本電腦，熟練地點開費用清單，隨之而來的是兩個電子表格下的餅狀圖。管理費用和銷售費用都被切成了一塊一塊的，每片都代表了一個小項目。“大家可以先看看這個，我認為公司在管理費用和銷售費用上還有潛力可挖。”
    “原來我們每個月有那么多的貨物壞掉呢？”趙志偉指著那塊管理費用中的一塊黃色的餡餅說，“對了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶過期。是不是我們每次訂貨訂得太多了？”
    “可是如果減少訂貨量的話，我們無法得到供貨商提供的訂貨折扣啊。”亦蕓為現行的訂貨政策辯護。“而且你們看，由于無法滿足顧客訂單而導致的缺貨賠償也不少呢。”
    揚波有些迷惑了，一邊看圖一邊試圖理清自己的思緒。“如果我們減少訂貨量，就可以減少由于貨物過期報廢而導致的損失。但是這樣，我們勢必要損失訂貨折扣，貨物的單價上升，銷售成本也跟著上升，而且由于市場需求的不穩定可能會導致某些貨物缺貨，這部分缺貨造成的損失也是不小的。”
    “沒錯！反過來呢，盡管大量的訂貨可以降低銷售成本以及減少缺貨現象，可又會使得那些沒有及時銷售掉的貨物過期，增加管理費用。”趙志偉接著說。
    其他人似乎也不知道究竟該如何處理。“那么現金方面呢？”揚波問亦蕓。相持不下的時候，轉移陣地總是個好主意。“恐怕我們的現金都給喂了個大胖子。”亦蕓微笑著指著資產負債表上的存貨數字。
    “就是它，存貨是個罪魁禍首，”趙志偉好像發現了新大陸，嚷嚷著，“哪里都有它。”
    多了還是少了
    對于這個存貨的問題，嘉農內部也召開過多次會議研究。各個部門所持的意見大相徑庭。銷售部的認為貨存量不夠導致頻頻缺貨，越來越低的訂單完成率和糟糕的服務水平限制了銷售額的增加。而倉庫部門和采購部門則認為現有的庫存量已經太高，特別那些貨架期（保鮮要求）比較短的商品來說，過期損失的負擔相當大。而財務經理的分析也顯示，存貨在公司的資產中占用了大量的現金，已經到了警戒水平，而且和業務量的發展相比，成幾何極數的增長趨勢。揚波的判斷也覺得是存貨的管理出了問題，但是要證實自己的想法和找到問題的癥結所在，他需要更多的數據分析的支持。開完會后，揚波就直奔倉庫，他打算跟倉庫的經理黃豪先談一談。
    聽揚波說明來意，黃豪嘆了口氣，說：“揚總，我知道缺貨對于我們公司來說損失很大，但是這個我也沒有辦法。像牛奶、果汁等商品我們現在是每周進一次貨，但是有時這些貨品的需求量很大，到周五就開始陸續缺貨。我經常和采購部說要多進些貨，但是每次他們都說不能再多進了。”
    然后他又指著右邊幾排貨架說：“右邊標著藍色記號的貨架存放的都是冷門商品，那些貨品的需求量小，所以周轉也慢。我們平均兩到三個星期進一次貨。但是兩個星期前訂的貨，到今天差不多還有80%剩下。這些貨占用了很多地方不說，很多時候由于貨品存放時間太長，過了保質期，只好通通扔掉，我也覺得很心疼呢！”
    “元兇果然是存貨！”揚波又生氣又高興，生氣的是存貨管理不善，高興的是這條路似乎走對了，正應該從存貨量方面著手改進。可又是缺貨，又是囤積過多，造成浪費。可是存貨到底是多了還是少了？揚波禁不住在心里打了個大大的問號。
    “存貨的確是個問題，我們也已經想過各種辦法了，可就是……”黃豪在一旁說。揚波看了看貨架上的冷門商品，“那么這些冷門商品每次訂那么多也是采購部決定的？”黃豪沒有說話，只是點了點頭。
    “老黃啊，依你的看法，我們該怎樣改進呢？”揚波看著面前的貨架問道。
    “揚總，照我看來，每次訂多少貨不能一概而論。對待周轉速度快的熱門商品和周轉速度慢的冷門商品應該有不同的方法。那些周轉快同時保質期比較短的產品，比如牛奶，面包等，如果采購部不同意增加每次的訂貨量，我們可以增加訂貨次數，這樣的話，既可使平均存貨量有所減少，同時又減少了缺貨的可能性。”
    看揚波露出迫不及待地想聽下去的神情，黃豪接著說，“那些周轉慢的商品，那就更簡單了，我認為根本一次就不應該訂這么多貨。占用地方，占用資金之外，還會因為商品過期而造成浪費。”
    “對啊，正是這些存貨吃掉了我們公司大量的現金，給我們的現金流造成問題。所以，當務之急是改變我們的采購策略。”聽了黃豪的話，揚波好像已經有了一點頭緒了。
    從倉庫一回到辦公室，揚波馬上叫秘書小章把采購部經理李景請來。“李經理，我想問一下，我們公司現在的商品采購量是根據什么來定的？”揚波一邊招呼他坐下，一邊直接了當地問。
    “通常我們是根據營銷部每周的銷售記錄來預測下個星期的需求量。當然，某些產品如果訂購的數量足夠多的話，能夠享受到供應商給我們的價格折扣，那么我們就會適當地比預測數目增加一些訂貨量。”
    “有些貨老是短缺，這個情況你知道嗎？”揚波又追問道。
    李景嘆了一口氣，似乎也有他的難處。“一些保質期短的商品，營銷部反映客戶的要求很高，都希望是最新鮮的產品。好比牛奶，一旦超過三天，即使還有四天的保質期也得半價出售，那就虧本了。財務部已經和我說了幾次了，一定要盡量避免這種不必要的損失。你說我還敢一次訂很多貨嗎？”
    “那么你們為什么不試著多訂幾次貨？每次訂的量可以少一些，這樣既可以保證貨品的新鮮，又可以減少缺貨。”
    李景想了想，把身體往前挪了挪，說道：“道理上講是可以的。可供應商每次給我們送貨，都要收取運輸費等不少費用。所以增加訂貨次數，肯定會增加總的訂貨成本。其次訂貨次數一多，我這里的工作量也隨之增加，單是加班費這一項的開銷就不小了，更不要提目前財務部強調要降低運營成本，已經在抱怨我們采購部每個月的用度。再增加訂貨成本，恐怕財務部會有意見。”
    這話說得沒錯，揚波在心里忖道，他知道沈亦云的厲害。李景頓了頓，又接著說：“我們是根據過去的銷售量來訂貨的，可有些商品的銷售量很不穩定，時高時低的，難以準確預測。這也是引起缺貨的原因之一。另外，營銷部經常會做不定期的促銷活動，使得某些商品十分暢銷。這原本是好事，但他們又沒有事先通知我們采購部哪些促銷商品應該多進多少，結果反而引起商品的短缺。”
    “那么那些堆積在貨架上的商品又是怎么回事呢？”我又想起黃豪對我講起的那些周轉慢的商品。
    “有些商品的保質期比較長。而我們的倉庫反正也夠大，這些商品進來了，早晚總是可以賣掉的，而且一次進貨量大的話，不僅可以減少訂貨次數，從而降低訂貨成本，而且還可以享受到供應商給我們的價格折扣，降低銷售成本。這一點我已經請示過財務部了。”
    又和財務部有關。揚波提起話筒，讓秘書小章把亦蕓請到總經理辦公室來，想了想又加了句，“叫黃經理也來一趟。”
    精明的財務總監
    沈亦蕓不一會兒就進來了。她的辦公室就在隔壁。
    李景看到沈亦蕓，仿佛見到救星一般，從椅子上蹦了起來，對她說：“沈經理，關于批量訂貨，從而享受現金折扣的方案，是不是財務部批準的？”
    “是的，為了降低銷售成本，我們就要盡量享受供應商的折扣。而且如果我們在一個供貨商那里訂購的貨物足夠多，通常供貨商還會承擔貨品的運費。”沈亦蕓從容答道。
    “揚總，其實我個人也認為銷售折扣對于我們很重要，30萬的訂貨額，95折就能給我們節省1萬5千元。”李景顯然不覺得現行的訂貨策略有任何問題。
    “可是，這些堆積如山的貨物不但占了我們大部分的倉庫空間，每月很大一部分人力都花在整理、保管這部分存貨上，這也是一塊不可忽視的成本。”這個時候，黃豪也到了。
    “獲得商業折扣直接就能夠降低銷售成本；反之，如果減少每次訂貨量，會大大提高我們的進貨和銷售成本，而所節省的存貨管理成本與損失的銷售折扣相比，孰多孰少還不知道。這個道理你不會不清楚吧？”亦蕓站在了李景一邊。
    “可你不覺得正是為了享受這個商業折扣，我們過度訂貨，從而導致部分貨品過期，造成浪費么？”我反問道。
    “即使我們放棄享受訂貨折扣，完全按照銷售預測來訂貨，就能保證沒有存貨會壞掉么？”亦蕓仍是振振有詞。
    “這個……”黃豪沉吟了半天，還是搖了搖頭，“我想可能還是會有誤差。因為畢竟無論用什么方法，預測總是不準確的。實際需求有時偏多有時偏少。所以沒有人能保證每樣東西都賣出去，也不知道什么時候會缺貨。”
    黃豪好像打開了話匣子，繼續在哪里喋喋不休的埋怨著。一切都是起伏不定的需求的錯。常常讓他和工人有時忙得焦頭爛額，有時又無所事事。天曉得明天顧客會要多少貨。要是沒有這個“無惡不作”的魔頭，他會把倉庫如何打理得井井有條，及時完成每張訂單，也無須勞煩董事長和總經理頻頻光顧。其他人也似乎被他感染，紛紛開始訴苦。李景是對那些要求很高訂貨量才給予價格折扣的供應商耿耿于懷，數落他們的不是；亦蕓則始終堅持訂貨量沒有問題，而是倉庫與銷售兩個環節沒有協調好，導致供銷不平衡。辦公室亂作一團，揚波的心情也降到了冰點。
    旁觀者的意見
    為了解決這個問題，揚波聘請了在讀的xx大學的供應鏈學科的研究生王凡兼職進行研究。
    在研究了嘉農的需求數據后，王凡指出嘉農的需求預測的方法過于簡單，主觀，缺乏科學依據。市場上有不少預測軟件，但是購買卻需要一筆不小的開銷，是否值得令揚波猶豫不決。 同時，王凡對嘉農的存貨管理方法也提出了一些意見，建議引進WMS系統，對存貨進行實時管理，可以節省貨物過期的成本。
    雖然揚波一直對WMS都有留意，不過業界中耗費了巨資而沒有收到相應回報的案例也比比皆是。同時，由于網絡業務的獨特性，使ＷＭＳ的選擇上也很難決定，看了幾個軟件公司的演示，也覺得各有所長。能否真正適應嘉農的業務，沒有實踐的檢驗，做這樣大的一筆投資，風險不小。另外一個途徑是內部開發，但是項目投資更大而且開發時間也會更長。
    在聘請王凡的同時，嘉農內部也成立了攻關小組進行研究，從另外一個角度提出了些解決辦法。小組主張將嘉農的幾百種存貨進行分類，按不同的特性制定訂貨策略和管理方法。即所謂的ＡＢＣ分類法。這個建議的基本不要求的額外的投入資源，而且小組已經選取一些貨物，作了小范圍的測試，效果非常理想。但是天下真的有如此“免費的午餐”么，為了謹慎起見，揚波要求小組根據前兩年的存貨數據做出模擬，來證實此項措施的效果。
    現在的局勢已經到了非改不可的地步了，但是有那么多的建議，公司的資源有限，一著棋錯，可能滿盤皆輸。還剩下不到3個月的時間，面對著辦公桌上堆滿的咨詢報告和建議書，此刻，對于公司是否能夠擺脫困境，還是會一步一步陷入泥潭，最終因為無法贏利而難逃被賣掉的命運，說真的，揚波也看不清楚。
    實戰分析
    馮大為觀點：過于單一的訂貨策略是導致庫存成本高居不下的原因，解決的辦法則是運用不同的存貨管理方法來管理不同類型的貨物
    主要方案：
    揚波可以按月平均銷售額將存貨分成A、B兩類，銷售額最高的A類貨物（20%）大概占了將近80%的銷售額，而剩余的B類貨物，大概80%的貨物種類，貢獻了約20%的銷售額，對于兩大類別的貨物分別采取不同的存貨管理法。
    解析：
    從案例中可以看出，嘉農公司的訂貨策略基本采用定期訂貨的方式，這是造成其存貨成本高居不下的主要原因，定期訂貨法成本較低，管理方便，但是對于需求變化快的商品反應會較慢。除了定期訂貨法，常用的庫存管理方法還有連續觀察法(continuous review)，此方法可以較好的解決需求變化而導致缺貨或者過期的問題，但是因為需要時時觀察，一起不定期的補倉加劇了運輸成本，所以總體的成本可能會不降反升。所以要解決目前的問題，保持一個合適的存貨標準，使之既能滿足客戶需求，又不缺貨，還要保持一定的客戶服務水平，就必須對存貨成本進行重新核算來確定什么樣的貨物適合什么樣的觀察方法。
    一般情況下，存貨成本由五部分組成：庫存成本（貨物在倉庫里存放所需的成本）、訂貨成本（每種貨物訂購的單價）、過期處理成本（貨物過期被廢棄的成本）、缺貨賠償成本（因倉庫缺貨而賠償客戶的成本）、運貨成本（貨物運輸成本按比例歸結到單種貨物的單位成本）。而每種貨物的主要相關成本則是這五種成本的總和。
    這五個相關成本中，庫存成本(Inventory Keeping Cost)，過期處理成本(Long Aging Cost)和缺貨賠償成本(Stock-out Cost)是根據時間變化的，相對靈活，難于管理，而訂貨成本(Ordering Cost)和運貨成本(Transportation Cost)則相對固定。存貨管理的難點就在于這種靈活性上。
    事實上從財務的角度看，很難把這五種成本精確的分攤到每種貨物上去，因為有些貨物是從不同的供應商那里進貨，而且和其他貨物混合運輸，單就這點，每種貨物的運貨成本都難以得出一個精確值。所以理論上不可能精確算出每種貨物的相關成本。
    雖然每種無法精確算出，但并不是所有貨物的相關成本都無法計算，特別是那些周期短、流量大的主要商品，只要花點時間還是可以取得相對精確的近似值的。事實上，嘉農也不需要去關心每種商品的實際成本。
    理想的方法就是利用統計學中樣本抽查的方法，在倉庫中選幾十種商品的相關成本進行分析，然后對不同種類的商品采取不同的訂貨策略。
    現在企業界在進行存貨管理時應用一種ABC分類法，顧名思義，就是把貨物分成A、B、C三類，A類的貨物種類大約占所有貨物5%，而C類貨物則占了大頭，大約80％，而剩下的15％則屬于B類。對于三類貨物分別采取不同的存貨控制法。A類貨物雖然占的比例不大，卻往往最重要，需要特別的照顧，而B類和C類的占的比例雖然大，但重要性則相對較低，可以運用比較簡單省力的存貨控制方法。
    當然，在實踐中，并不一定需要生搬硬套，可以根據需要分成A、B兩類或者A、B、C、D四類，而分類的比例也可以靈活確定。就嘉農這個例子，他們公司的規模不大，產品種類可能也不是很多，可以先簡單的嘗試使用A、B兩類的劃分，而劃分的標準呢，可以有很多種，比如說按貨物單價分，按每月平均的銷售總額分，也可以根據每件貨物產生的不同毛利分，不一而足。嘉農可以先采用不同的準則來劃分他們的存貨，然后計算總成本進行比較，從中挑選出一種最適合自己公司的分類方法。
    像嘉農這種業務模式，比較常見的是以每月平均銷售額作參照標準。將貨物單件價格乘以平均每個月的銷售量，得出每月平均銷售額，然后按照從大到小排列。每月平均銷售額高于一定水平的商品應用動態的連續訂貨方式，而每月平均銷售額低于這一數額的商品則采取原來的定期定貨方式，省時省力。
    事實上，從公司最終利益的角度來考慮，凈利潤和銷售額都會是一個好的標準，凈利潤高的或是銷售額高的產品很自然的應該受到更大的重視，對之采用細致、科學的庫存管理方法，也許成本會較高，但相對于它們對公司貢獻的收入來說還是值得的。但是考慮到實際運作中每件產品的凈利潤不如銷售額容易精確的得到，所以很多商家在實際操作中都會使用銷售額作為一個衡量的標準。
    張天兵觀點：揚波對倉庫管理的改進要從存貨管理和場地管理兩方面入手
    主要方案：
    對存貨的管理要根據每類商品的不同特性和需求變化，設定合理的訂貨周期和訂貨量，及時補貨；另外在倉庫的場地管理上，貨物擺放要盡可能的有利于提高工人的揀貨速度，出貨口也要保持通暢。
    解析：
    嘉農只是一家小公司，所以在現階段的發展情況下，尤其是在資金短缺的情況下，用一個管理軟件比如WMS不現實，上管理軟件成本高，見效慢，且大多適用于大公司的復雜情況。所以用案例中提到的ABC分類法，再輔以一些簡單適用的管理方法就可以解決目前的問題，且比較省時省力，不至于過分提高管理成本。
    從案例中提到的問題分析，嘉農的倉庫管理存在兩方面的問題：一是對庫存商品的管理問題，一是對倉庫場地管理的問題。
    案例開頭就寫到工人推著車在過道里跑來跑去，老是相互堵住，這說明嘉農倉庫本身的管理就有問題，也許是過道設得太窄，也許就是工人運貨的路線不對。出貨口的情況也說明了這個問題，如果打包的地方把出貨口堵住，無疑會影響出貨效率。還有揀貨，“半個小時才完成30%的揀貨”，說明貨物擺放沒有固定的地方，或是擺放無序。“不少完成的單子里面有錯誤，無法發運”則可能是因為工人的素質不好，貨物包裝上沒寫清楚而造成的揀貨單錯誤。
    因此揚波首先要解決的問題就是讓倉庫里的貨物有序擺放。實際上現在嘉農只有幾百種貨，并不是很難管理，擺貨的方式應有利于提高工人的揀貨速度，并且盡可能的用固定的方法和流程對整個過程進行限制。出貨也一樣，像沃爾瑪、麥德龍這樣的大超市，倉庫有好幾個門，不同的運貨車都有指定的時間和地點出貨，貨車排隊的時間，卸貨的時間也有嚴格限制，不會大家一起來，保證出貨口的通暢。
    對于存貨的管理要點在訂貨周期和訂貨量的設定上。嘉農目前的貨品種類范圍很廣，有日用口、食品、飲料、水果、新鮮奶制品等，每種商品的特性及需求變化都不同，必須用不同的方法進行預測。比如牙刷、牙膏類的日用品消費通常比較穩定，消費周期相對長，需求波動不會很大；而食品、飲料等的消費周期比較短，尤其是飲料，需求會隨著季節變化。所以需求預測應該根據產品本身的周轉快慢不同來進行。
    揚波可以讓黃豪在某一段時間內連續測算每種商品在不同時間點的消耗量，再加上一些飲料等產品的季節變化因素，理論上可以計算出后面幾個周期里的預測消費量。在對未來預測的基礎上，再加上每次下訂單時必須花費的訂貨成本、產品折扣、缺貨成本等所有成本因素，就可以算出每種產品的最合理的下訂單頻率和下訂單的量。
    再用簡單的ABC方法來管理，按存貨的消耗速度把產品分成簡單的ABC類，每類產品給定一個訂貨周期或安全庫存量。如果按固定時間來訂貨，比如一周下一次訂單，訂貨量則是安全庫存量與現有庫存的差額。或是按安全庫存來訂貨，給每類商品根據需求量設定一個安全庫存數字，每天跟蹤，只要庫存不足就下訂單補。這樣就可以解決庫存問題。
    如果不考慮嘉農目前的情形，現在零售商和制造商之間都盡可能的共同建立一種協同的預測、補貨、發貨方法來進行整個供應鏈上的庫存管理，這是目前比較先進且比較流行的一種做法，業界稱之為協同計劃、預測和補貨。之前制造商和零售商之間的關系相對獨立分開，就像嘉農現在的情況，他缺多少貨，要補多少，供應商多數不知道。而協同計劃、預測和補貨的存貨管理方法就是讓制造商盡可能地知道零售商的倉庫里的庫存量，甚至商品在貨架上的庫存量，那么雙方就可以共同預測出下一個周期里需要多少，補貨行為成為自動進行的，這樣就可以讓雙方的庫存都降下來。
    從更實際的角度來考慮，揚波現在只有3個月的期限，所以他的當務之急不是創造一個世界一流的庫存管理方法，而是在這段時間內扭轉虧損局面，降低成本，保證銷量。銷售量的提高在短期內是沒有什么措施可以扭轉過來的，只能通過將過期的商品銷毀，積壓的商品進行積極地降價促銷，盡快的把貨出清。然后，對每樣商品的進貨進行科學的管理，對各類貨品的周轉量，訂貨成本、運輸成本、產品折扣、缺貨成本做出合理分析對補貨方式進行嚴格管理，避免再形成更多的存貨。