就像自己的老本行一樣，聯邦快遞公司正試圖將自己龐大的IT預算更準確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。
    浙江大學的小陳最近正在申請去美國留學，要向美國的十幾所大學寄出申請材料。
    小陳叫上出租車前往位于杭州機場路的聯邦快遞公司(Federal Express)的杭州操作站，到了之后他才發現“犯了個愚蠢的錯誤”。原來，聯邦快遞公司對于個人客戶也是可以上門收件的。雖然花了一些冤枉錢，而且195元的價格也讓他覺得有些貴，但小陳還是有點意外驚喜。“聽他們說，包裹下午2點發出，第二天就可以到美國，而且我可以根據收條上的12位包裹號碼去聯邦快遞公司的網站隨時追蹤包裹的狀態。”小陳說。
    一個看似簡單的在線查詢業務使得小陳覺得更放心，但每天投遞600萬個包裹的聯邦快遞公司為此付出的卻是上億美元的IT投入，綜合了無線手持設備、通用無線分組業務(Gerneral Packer Radio Service，GPRS)、藍牙等創新技術。聯邦快遞公司在IT上的持續投入源于創始人、主席兼首席執行官(CEO)弗雷德里克•W•史密斯(Frederick W. Smith)一貫堅持的理念：一個包裹的信息和這個包裹的運輸同樣重要。
    客戶對服務的期望越來越高，但他們同時也要求投遞成本越來越低。這對聯邦快遞公司的IT系統提出了很大挑戰。在這種背景下，2003年，聯邦快遞公司首席信息官(CIO)羅布•卡特(Rob Carter)提出了一項名為“6x6”的IT計劃。在保持每年投入10億美元、不增加額外IT預算的情況下，在3年的時間內，完成6個跨業務與IT的項目。2006年是6x6計劃的結束之年，在計劃實施2年后的2005財年，聯邦快遞公司的快遞業務增長了18%，達到195億美元。就像自己的老本行一樣，聯邦快遞公司正試圖將自己龐大的IT預算更準確地“投遞”，以求用最少的錢辦更多的事。
    產品最優先
    “我們堅持從產品角度來制訂IT策略，”領導著中國區50多名IT人員的聯邦快遞公司亞太區副總裁兼首席資訊總監蓮達•C•柏勤(Linda C Brigance)說：“我們并不是單純從IT角度來考慮而進行IT建設。”產品在聯邦快遞公司的IT戰略中占據最優先的地位。
    將需要進行的項目列出來進行重要性排序，是聯邦快遞公司化繁為簡的方法，這對于避免IT力量的盲目無序投入十分有用。柏勤舉了一個例子：人力資源部可能僅僅有一個項目，它需要5種資源并花費8個月的時間完成，而另一個改善客戶服務的項目可能需要更長時間，但是它為客戶提供更多的利益。6x6計劃的目標之一就是使IT的花費能夠提高客戶滿意度。
    這樣分析的前提是IT人員對業務要熟悉。聯邦快遞公司CIO卡特在董事會中占據一席之地，6x6計劃要求IT人員到公司不同的崗位去工作6～12個月，實現IT與業務的交叉。
    從產品角度制訂IT策略，也使得聯邦快遞公司的IT投入與客戶的利益更緊密地結合起來。柏勤說：“我們從客戶那里學到了很多東西，我們可以看到哪些服務非常受歡迎，然后利用IT這個重要工具進行改進。”通用汽車公司(GM)副總裁兼CIO 拉爾夫•斯金達(Ralph Szygenda)說：“我也希望聯邦快遞公司的6x6計劃能夠成功，因為這對通用汽車公司有好處。”聯邦快遞公司已經成為通用汽車公司零部件供應鏈上的一個關鍵環節。“汽車工業有著世界上最精巧的供應鏈，”斯金達說，“我們在全世界都采用了即時生產(Just In Time，JIT)的生產方式，如果文件和零部件不能及時投遞的話，會產生巨大的影響，我們花了上億美元與聯邦快遞公司合作，如果沒有一個好的IT保證，我們不會這么做。”
    系統求標準
    在中國上海，聯邦快遞公司的IT部門與在美國孟菲斯(Memphis)的總部執行全球統一信息系統標準。這些標準不僅包括了統一的系統開發流程、應用軟件標準，甚至連PC都是統一的。
    因為核心業務的一致性，建立一個全球統一的高度標準化的IT系統對于聯邦快遞公司來說不僅節約了成本，而且效率更高。柏勤說：“同一種解決方案用在某一臺電腦上很好，但是到另一臺電腦、另一個操作系統上，結果可能就會不一樣。聯邦快遞公司全球標準化的部署保證了不論在哪個地區，我們在使用或是測試某種軟件時，環境是一致的，因此能得到同樣的結果。”雖然靈活的本地化采購可能價格更低，但后續維護系統的成本卻會更大。作為一個員工眾多而且業務規模相當大的區域，柏勤認為聯邦快遞公司中國區“在標準化上給予了公司很大的支持。”
    標準化的另一個好處是保證客戶和內部用戶能夠擁有統一的信息來源。比如運貨應用系統(Shipment Application)使用畢益輝系統公司(BEA)的WebLogic Server 8.1中間件，運行在Linux服務器上，把聯邦快遞公司每個業務部門的運貨系統都聯系在一起。而2005年10月新部署的一個客戶端的應用系統，也使用了同樣的組件，使他們能夠保持一致，在財務信息上，他們都使用統一的平臺。“這使得資源的分配很明確，”J.P.摩根大通公司前CIO丹尼斯•歐萊瑞(Denis O'Leary)說，“雖然不同的部門有不同的需求，但他們能使用共同的組件。”
    技術審慎用
    2005年，聯邦快遞公司在中國推出了基于GPRS技術的“掌上寶”—無線掌上快件信息處理系統，通過它來追蹤包裹遞送狀態，縮短取件時間，中國成為聯邦快遞公司內部首個運用此項先進技術的國家。不僅如此，聯邦快遞公司的中國快遞員們還與全球其他數萬名快遞員一樣，使用著叫做“FedEx PowerPad”的手持設備，在取件過程中，他們可以通過藍牙掃描器獲得包裹信息，這比他們原來采用的手持機與數據槽相連的方式每件減少了約10分鐘。
    物流作為無線等新技術應用的熱門行業，如何不失時機地應用新興技術提高服務水平已經成為競爭的關鍵，這也是卡特和柏勤不得不面對的問題。雖然卡特以新技術的擁躉而著稱，1999年，無線網絡技術剛面世不久，聯邦快遞公司就進行了應用部署。但是對于哪些技術可以大規模引入，聯邦快遞公司仍然相當審慎。
    “我們希望引入那些已經成熟而且商品化的新技術，”柏勤說，“例如剛剛在中國和中國香港成功實施的GPRS技術。”在有了這兩地成功實施的經驗，今年，GPRS技術將被聯邦快遞公司推廣到新加坡、澳大利亞、日本等地方。而對于一些尚有風險的項目，如無線射頻識別(RFID)技術，即使在競爭對手TNT集團已經建成了全球第一條投入實際使用的RFID運輸線路的情況下，聯邦快遞公司仍然持謹慎態度。雖然聯邦快遞公司在美國已經對一些集裝箱的跟蹤進行了小規模的RFID部署，但大規模部署尚未展開。
    聯邦快遞公司目前重點推出的還是網上查詢、電子郵件通知等看上去不那么新鮮刺激的服務。柏勤解釋說：“我們一直試圖從客戶的角度去考慮他們希望以何種形式得到服務，而不是追求最新的技術。”