如果再下去50年,那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續的價值呢?
    　　在2006年4月底推出的新一屆中國最受尊敬企業的評選中,海爾位居“中國創造者”之首。評委會認為,產品和組織形式上的不斷創新,是海爾長期保持家電業第一軍團領軍人位置的秘密。但是,對比張瑞敏與索尼創始人盛田昭夫,我卻不禁要問:“再過20年海爾靠什么吃飯?”
    　　盛田昭夫以“失誤”為索尼拓展疆野
    　　張瑞敏與盛田昭夫創建企業之初,都曾在發達國家遭遇過本國工業制造為廉價仿制品的尷尬,當時一種流血的感覺,使他們一開始就確定了創立品牌的意志。但是后來兩個人開始漸行漸遠了。盛田昭夫因為國內市場狹窄,不得不一開始就到美國市場上去打拼,重點放在索尼獨一無二的產品上,因此,他格外看重新技術,甚至不惜舉巨債連續7年搞顯像管的科技攻關。而張瑞敏則生逢中國的寬闊市場機會,他只要制定一整套生產制造與品牌渠道發展戰略,不需在研發上持續巨額投入,就可以坐擁市場的無限風光了。
    　　不一樣的背景與追求,最后兩個人對商業理解就大相徑庭了。沉醉在索尼未來的盛田,不惜留給索尼一個荒唐透頂的并購,來表征他的不同反響。1989年9月25日,索尼宣布斥資48億美元,對哥倫比亞電影公司以及關聯公司進行并購。年初是哥倫比亞的股價為每股12美元,索尼的出價卻是每股27美元,瘋狂的翻倍!截止到1994年9月30日,哥倫比亞累計虧損31億美元。這個虧損額是日本公司公布的虧損之最,對索尼財務狀況影響是災難性的。或許跟這個收購案有關,重壓下的盛田昭夫于1992年中風,從那以后不再參與索尼任何經營上的事情。
    　　同時代人沒想到,盛田昭夫巨大虧損的并購,竟然是他留給索尼最有價值的一筆遺產。在其他人局限于經濟計算的框框內,表現出極大的短視時,盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。正是這樣的眼光,讓他超越了短時期的經濟計算,而放眼未來的商業版圖。今日索尼帝國,雖然遇到了暫時的困難,但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產業鏈和從內容、渠道、網絡到終端的商業體系,必將使索尼擺脫目前的危機,家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動。
    　　張瑞敏以“正確”為海爾鍛造模式
    　　世界上公司由弱到強各有各的磨難,而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的:把握住重大的歷史性機遇,建立競爭者無法覬覦的商業體系。一個商業領袖的責任,取決于他是否能夠很好地把握住這兩個基本點。
    　　對宏觀趨勢比較淡漠的張瑞敏,熟悉生產制造和銷售渠道,他醉心于模式的鍛造。海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注,海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維,被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。海爾模式看上去很美。可是,如果再下去50年,或者少一點20年,那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續的價值呢?一個無法規避的現實是,因為沒有把握住大的歷史性機會,海爾還只能在白色家電的“紅海”里奮力拼搏。人們不禁要問,海爾的“藍海”在哪里呢?
    　　盛田昭夫以他的一個嚴重“失誤”,促成了索尼從電子制造到家庭娛樂視聽的轉型。可惜,張瑞敏只待在自己熟悉的地方,做“正確的事”,沒有機會出“大失誤”。修煉了模式卻沒有建立起世界范圍的供應鏈與技術支撐。而且,白色家電本身的技術含量低,無法跟戴爾和富士康的產業基礎相提并論。或許郎咸平會借著“中國傳統文化不養高科技”的理論斷言,盛田昭夫那樣開闊的視野與戰略眼光,是中國企業家壓根兒就沒有的文化基因。
    　　當年張瑞敏勇砸冰箱,曾經顯示了這樣一種力量。強力意志或許不會使張瑞敏耽于 “世界第四大白色家電制造商”,“中國電子信息百強企業之首”這樣一些頭銜。當一種新的視野在眼前展開,以張瑞敏的悟性與意志力,或許會像盛田昭夫一樣,用一個“大失誤”,塑造一個商業帝國的未來。