在去年11月底，申通“嫁”給中外運那段時間，申通董事長陳德軍也成了焦點中的焦點；在近日，因《郵政法》引發的申通進京游說中，陳德軍再次成為熱點。然而這時的陳德軍卻顯出一些令人琢磨不透的沉默。
   
    在物流市場全面開放前后幾個月，快遞市場風云急劇變幻。由于民營快遞的弱勢，人們在欣賞宅急送堅守獨立品牌時，也表示出對申通投靠中外運的理解，并把兼并重組看為民營企業發展的一條出路。
   
    申通的故事也像灰姑娘的故事，但嫁給一個有錢有勢的中外運是否就改變了申通的命運？選擇合資一度被看作民營快遞的一個發展出路。如果申通是一次實驗，今天也許該看看實驗的結果怎么樣？看看蜜月期的申通怎樣了？
    申通中外運1+1=?
    “你還是找一下中外運方面談吧。”當被問及中外運申通的發展，陳德軍顯示出審慎的回避。雖是中外運與申通的蜜月期，不過回避的姿態也許并不奇怪，申通的發展歷程里本來充滿更多需要靜默思考的東西。
   
    經歷過資本運營、品牌經營、戰略聯盟和并購整合等十多年的發展，申通擁有完備的網絡，在國內已經有430多個簽約網點，覆蓋城鎮達到600多個，僅次于中國郵政，年營業額超過10億元，是全國最大民營快遞巨頭。其次，申通起家和背靠的長三角市場容量巨大，有數據顯示該市場的快遞業務量占到全國總量的40%左右。
   
    陳德軍希望申通升級為國際品牌并打入國際市場。然而遭遇中郵方面的打壓，以及隨著申通的擴張在資源和資金上也越來越捉襟見肘，而國際快遞巨頭的拓軍更增加了生存壓力。申通急需一個強有力的合作伙伴。最初，申通找過美亞快遞、FedEx、UPS、法國郵政等國際快遞巨頭，但對方不是要控股就是要取消申通品牌，多次合作談判失敗，申通最后選擇中外運。而此時中外運面對物流市場全面開放后，以前政策優惠消失，TNT、UPS的單飛，合作伙伴變對手，急于“另覓新歡”的中外運和申通一拍即合。
   
    有了靠山，對于申通來說是否就享有中外運的優勢資源補給？一位業內人士稱，中外運有自己的算盤——必須尋找新的利潤點，確立在國內快遞中最大網絡的地位，但中外運與DHL的快遞合作仍在，中外運敦豪和中外運申通的快遞網絡不免競跑。
   
    “目前有些方面還不能協調一致。申通采取的是靈活的加盟模式，而且通過12年的摸索，這一模式已經比較成熟，目前每年的業務量都以150％的速度增長。但申通就是快遞業的速生楊，速生楊長得太快木質卻是疏松的，申通的內部組織就是疏松的。申通原有網絡顯得松散，需要加大力度整合。”申通的一位姓陳的高管對記者說。但是，這種情況是否形成內耗，該高管沒有回答記者。
   
    業內人士分析，申通除了獲得中外運庇佑躲開郵政打壓外，還有資金、人才等方面需求，但這也是合作的難點。另外，DHL這個申通的對手現在也要借用中外運申通的網絡資源，而申通在這方面利用DHL資源卻不盡對等。
   
    蜜月期還要磨合
   
    “申通是民營企業，中外運是國有企業，而且中外運有洋快遞敦豪的參與，企業文化不一樣，企業經營模式也存在一定差別。要實現真正的合二為一，兩家企業還要在很多方面磨合。”申通那位高管對記者說。
   
    據悉，在申通與中外運的合同中，陳德軍連增資擴股的機會都加以限制。申通固定資產將由中外運集團購買后租給中外運申通，流動資金則采取借貸的方式。申通將成為中外運排他性快遞公司，即中外運體系內惟一的國內快遞平臺，今后中外運將以中外運申通的名義在國內運作快遞業務，進行并購活動，先穩固擴張國內市場，再圖謀國際快遞市場。
   
    “雖然申通的運營一定程度上保持獨立的發展。但申通原來顯得松散的加盟網點并沒有使他發揮百團大戰的威力。管理是申通的一大瓶頸，這方面我們和中外運的合作還要深化。”
   
    “申通通過加盟連鎖的方式拓展自己的地盤。但這種初期圈地方式主要采用互免派送費的辦法，”業內人士指出，“更像是一種互惠合作，申通雖然把旗插到了外地，但地盤還是別人的。”申通一些地方連統一的服裝都沒有，也談不上統一調配的管理。而這些也是申通與中外運合作的障礙。
   
    為了改變松散的加盟式經營擴張模式中的痼疾。在2005年春節前，陳德軍進行股份制改造，按照方案，申通首先將從21個中心城市中選擇贏利能力較強的7個加盟網點，通過與自營公司換股的方式，得到這7個網點51%的控股權，從而擴大自營規模。另外，申通還將根據2005年初施行的《商業特許經營管理辦法》，制定相應的加盟商資質審定標準，與此前的加盟商重新簽訂加盟合同，將以往的自由加盟改為標準加盟，從而便于管理，增強品牌核心競爭力。
   
    因缺乏統一管理出現連而不鎖的舊問題，目前已被慢慢解決。但一個新問題似乎又擺上桌面。在中外運與申通的合同中，陳德軍仍將擔任中外運申通的董事長，中外運雖占絕對控股權但只委派總經理。中外運購并申通的一個原因是中外運的網點已經不能滿足其惟一的外資快遞合作伙伴DHL業務增長的需求，急需擴大網絡。一些業務利益是否使申通和中外運兼而不并呢？該高官沒有回答記者的問題。
   
    民企傍大款的啟示
   
    我國國內快遞每年以45％～50％的速度在增長，快遞業仍被看好。但物流市場全面開放前后，與宅急送同期起家的兩家快遞民企巨頭——大田快遞、上海申通先后“賣身”給外資或國企。這是否又在應驗一個規律：據原國家經貿委2001年對我國1000多家中小民營企業的調查結果顯示，我國民營中小企業平均壽命是5~7年，而民營大集團公司壽命也不足10年。
   
    如果說這些數字證明民營企業生存真的有宿命的規律，那么宅急送是如何走出這個規律的？這值得我們思考。而從申通與中外運的聯姻，以及大田與聯邦快遞的聯姻上我們是否能夠得到一些啟示？
   
    “民營快遞，乃至民營物流企業選擇被并購沒有錯。如果有錯可能就錯在選錯對象。這和果木嫁接一樣，如果找對果枝能結出美味果實，如果嫁接不當只能結出苦果。把一個千辛萬苦打造出來的品牌淹沒掉實在浪費。”該高官對記者感慨道，“我們的民營企業家有的被急功近利的思想左右了，這也是我們一直出現不了像UPS、DHL那樣的國際物流巨頭的一個原因。”