據統計，我國企業的物流成本占產品總成本的30%左右，其中，庫存費用大約占35%，對于許多制造業和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負擔。企業管理者希望實現他們夢寐以求的零庫存，確保物料供應和產品分配更合理，從而實現利潤最大化。
完善的信息機制
——實現零庫存的核心
庫存成本降低的潛力比任何市場營銷環節都要大，成功的物流戰略大都以盡可能低的金融資產維持存貨，在對客戶承擔義務的同時實現最大限度的流通量，以保證利潤最大化。
海爾通過建立信息增值機制，實現零庫存、零運營資本以及與客戶的零距離。通過電子商務采購平臺和訂制平臺，海爾與供應商和客戶建立起緊密的以互聯網為基礎的動態企業聯盟，實現了企業和供應商、客戶之間的互動。此外，海爾在業務流程再造的基礎上，形成“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，包括企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、遍布全國的分銷管理系統以及客戶服務響應CallCenter系統，形成了以訂單信息流為核心的各子系統之間無縫鏈接的集成。
戴爾推行“黃金三原則”，即摒棄庫存原則、與客戶結盟原則和堅持直銷原則，提出了“以信息代替存貨”的核心理念，實現了與供應商準確的信息交互，進一步縮短生產線與客戶的時空距離，以減少庫存。市場數據顯示，戴爾在全球的平均庫存天數在8天之內。
三洋能源公司則采用以信息化流通代替傳統運作模式，利用信息技術全面監控下游客戶每日的進銷存情況，及時進行補貨，上游的供應商則及時掌握企業原料的庫存情況，及時補貨，實現企業對產品、原材料等的電子化、網絡化采購，使存貨量保持在最低水平。
無論是信息增值、以信息代替存貨，還是以信息化流通代替傳統運作模式，都說明信息在現代企業運營中扮演了重要的角色，完善的信息機制是企業實現零庫存的核心所在。
構建信息密集型企業
——實現零庫存的基礎
構建信息密集型企業是實現零庫存的基礎。通過這個新型企業，可以打通企業與用戶間的商流信息，打通企業與供應鏈資源間的物流信息，從而實現企業信息流的通暢。
潛在市場的不確定性增加了產品庫存的需求，通過CRM機制和電子商務的B2C業務，可以實現企業與客戶間的零距離接觸，使客戶與企業間的信息同步，進而以信息流帶動物流和資金流的運動�？蛻舻挠唵涡畔t依賴于企業后臺執行系統的快速響應，這要求打破企業內部各部門間的信息壁壘。無論是海爾、戴爾還是三洋，其后臺系統都可以將客戶需求快速傳遞到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短了對客戶需求的響應時間。此外，采購問題的處理也很重要。在傳統管理模式下，企業根據生產計劃進行采購，由于信息渠道不暢，往往為庫存而采購。SCM和電子商務的B2B業務是強化與供應商聯盟的基本手段。通過電子采購平臺和訂制平臺，與供應商和銷售終端建立緊密的聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力，實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉變；通過企業內部各部門之間、企業與外部的協同以及強化對外部資源的管理，實現協同采購，進而實現全球采購、在線采購、集中采購、即時采購等多種高效采購模式。以海爾為例，他們已通過3個JIT（JIT，Just In Time的簡稱，譯為準時生產方式）打通了一個個庫存環節。JIT采購按照計算機系統的采購計劃，需要多少就采購多少。其中，JIT送料是指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線；JIT配送則基于海爾在全國建有的物流中心系統，實現在全國范圍的快速送貨。
靈活的管理策略
——實現零庫存的重要手段
一個企業應該以務實的態度權衡建設成本、管理成本與庫存成本，提高庫存管理能力和水平，并通過采取靈活的管理策略，逐步向零庫存的目標邁進。
從供應鏈管理的角度來看，庫存問題的實質表現為庫存管理的能力以及與供應商的協作關系，完全意義上的零庫存是不存在的。一個好的庫存策略不應該是為了準備應付某種情況，而應該是為了準時供貨，建立一個準時制的庫存，以維系企業運行所需的最小庫存，做到按時按量供應。應該說，與供應商和客戶結成可靠聯盟是實現準時制庫存的基礎。
寄售是企業解決庫存資金占用的一種有效方式，這種方式已被海爾成功運用。通過寄售庫存，生產企業把維護庫存的財政負擔轉嫁給上游供應商，而使企業本身保持安全庫存。一種情況是生產企業請供應商在自己方便的位置存儲物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應，又大大減少了物料庫存資金占用；另一種情況是生產企業在分銷商、零售商所在地的資源庫存放產品或備件，既提高響應速度，又能減少企業在倉庫建設的投資和日常倉儲管理的投入。
值得注意的是，傳統的庫存管理希望解決何時訂貨和訂多少貨的問題，旨在既能保障供應，又能使儲備量達到最小。而現代庫存管理關注的重點則增加了在哪里存貨、存什么貨、貨物種類及倉庫如何搭配等內容，其根本目標是通過適量庫存達到合理供應，使庫存總成本最低，其關鍵是放棄了“保證供應”，允許缺貨，始終圍繞“保持總成本最低”進行決策。
