上海特能，這是一家在國內物流界一直默默無聞的企業。但它對于家樂福、麥考林這些國際巨頭來說，卻有著重大的意義。正因為特能的存在，使得一度是營銷活動瓶頸的 “第一公里”和“最后一公里”都變得簡單而精彩。
領跑“第一公里”
    市場營銷的第一公里，始于廣告的投放。正是因為在這第一公里上的勝利，讓特能掘到了企業的“第一桶金”。
    1996年，國企員工大量下崗，上海特能的幾位創始人也因此走出工廠，開始尋找新的生計。值得慶幸的是，特能創立不久，恰逢國外零售巨頭搶灘中國，隨之而來的是超市直投廣告的激增。上海特能抓住了這一機遇，成為當時直投廣告大軍中的一員。
    雖然做的只是每張廣告單賺一分錢的簡單體力勞動，但如果只是做好投遞工作，并不足以使特能成為上海直投廣告業的老大。
    從一開始，特能就不斷地總結投遞工作的特點，努力將這種最簡單的體力勞動系統化、專業化，并突破性地解決了傳統直投廣告的兩大難題：投遞對象無法確定、投遞過程無法監控。
    首先，為做好投遞工作，特能將整個上海劃分成上千個不等的小塊，并以此建立了自己獨有的郵編系統。不僅如此，特能還不斷地搜集積累每個小方塊內的信息，包括住戶數量、消費水平、人群結構等。有了這些數據支持，特能就可根據客戶的需求，為其提供包括投遞區域、數量、時間等內容的廣告投遞方案，改變了以往直投廣告的盲目性，提高了市場營銷的效率。
    其次，以往的直投廣告在監控上是很困難的，一般只能靠督導員在投遞后數小時內到完成投遞的區域內做隨機抽查。但因為時間差的關系，這種抽查的效果很難反映真實的投遞情況。特能為了讓整個投遞的過程透明化，創造性地開發了一個投遞管理系統。通過該系統，所有投遞廣告的特能員工在完成指定區域投遞任務的同時，將預先設定的一個編號以短信的形式發送回信息系統，系統可將相應信息解碼后同步傳輸給客戶和督導人員。客戶可根據實時的信息指派督導人員到隨機選定的區域進行檢查。通過這一系統，極大地提高了特能的服務水平和客戶滿意度。并由此確立了上海特能作為上海乃至國內直投廣告業的領軍地位。
發力“最后一公里”
    因為超市直投廣告業務的快速發展，原本將自己定位為物流企業的上海特能獲得意外的收獲。但對于物流配送業務，特能的高層卻始終沒有放松過。在緩解了最初幾年的生存壓力之后，蓄勢待發的特能終于在電子商務配送的領域里找到了發力的機會。
    2000年，國際著名的電子商務企業——麥考林國際郵購登陸上海。同大部分B　to　C模式的電子商務企業一樣，麥考林遭遇到物流短板。作為當時已經在上海直投廣告業穩居榜首的上海特能，也有幸成為麥考林的物流合作伙伴之一。最初，特能并不認為送衣服會比送廣告難多少，但業務真正開展起來的時候，才發現二者之間真的是天壤之別。
    因為麥考林經營的主要是女裝和相關用品，所以麥考林的配送業務不僅要求配送員把貨物送到客戶手中，要回貨款，還要處理隨時可能發生的退貨、換貨，計算出不同的優惠條款下送達貨物、已購貨物和退還貨物的單價、總價，并將客戶的要求記錄清楚以便下次送來。最終可能送上門十件衣服，退回九件，收回的貨款也與最初配送單上的金額大相徑庭，還要將客戶的需求準確反饋給總部，預備下一次的配送……
    同時，特能還需要面臨業務結構上的調整。因為電子商務配送的密度和時間分布不同于直投廣告，兩種看似相似的業務無法在同一平臺上運營。在和麥考林第一次的合作中，沒有充分認識到這一點的特能一上來就嘗盡了苦頭，只得暫時退出。退出后，特能迅速總結了問題的所在，及時調整并二度開展麥考林的配送業務。由于有了第一次的教訓，特能把部分能力較強的廣告遞送員單獨挑出來，組建了一支新的配送隊伍，又在管理方法上進行了調整，基本適應了這種配送業務的要求。但好景不長，在兩個月后的一次業務高峰中，特能的配送體系沒能扛住沖擊，陷入了癱瘓。無奈，特能只得二度退出麥考林。
    這一次退出，非但沒有打垮特能，反而更加堅定了他們進軍電子商務配送的決心。總結了兩次的失敗經驗之后，特能上下對電子商務配送有了更全面的認識，并著手研發獨立的電子商務配送系統，借助信息化的力量進行管理。2001年，完成了新系統研發的特能第三次站在了麥考林的客戶面前。這一次，特能成功了。憑借優質的配送服務，先進的管理手段，特能終于在電子商務配送業務上變得游刃有余。在反復的考察和比較之后，麥考林也逐漸把其配送業務的百分之九十交給了特能。
    經過麥考林這樣復雜業務的歷練，特能在開展電子商務的配送業務方面變得無往而不利。短短幾年中，特能就和幾乎所有在國內開展電子商務和電視購物的大型企業建立了合作關系。
“1+1”開創新模式
    因為發展機遇的不同，特能并沒有成為今天大家所熟知的任何一種物流企業。但也正因為沒有條條框框的約束，使得特能勇敢地去探尋一條前人沒有走過的道路：把市場營銷的“第一公里”和“最后一公里”有機地結合起來，開創一種新的物流服務模式。特能把這種新的模式命名為：營銷物流。
    特能創造這種物流服務模式的靈感，來源于七年前特能與腦白金的一次完美合作。
    2000年，腦白金準備在上海打市場。但當時腦白金的資金和供貨能力還比較薄弱，若通過電視等媒體大范圍發布廣告，一是費用高昂，二是無法及時供貨，營銷工作一籌莫展。于是，他們想到了直投廣告。
    此時的上海特能已經有了遍布整個上海的投遞、配送網絡。根據腦白金的具體情況，特能將上海劃分為十多個業務區，然后集中力量在一個區域內將腦白金的廣告投遞下去。當廣告生效，產生購買后，特能又集中配送力量在該區域內展開配送。當一個區域的廣告投遞、配送完成后，接著開始下一個區域的工作。在不到兩個月的時間里，特能的這種“地毯式掃蕩”+“逐個突破”的營銷方式為腦白金打開了上海市場，并帶來了巨大的利潤。
    由于特能在“第一公里”上具備的能力，使其能夠隨時控制廣告投放的時間、區域、密度。當廣告有了反饋之后，特能可根據既有的配送能力和廣告效果，決定是否應該加大廣告力度（第一公里）或是配送力度（最后一公里），確保產生的銷售壓力既不超出企業供貨和配送能力，又不至于積壓存貨和浪費配送力量。
    通過腦白金的案例，特能發現：物流原來不僅是送得快、送得準，更能成為營銷活動的生力軍。今天的特能，已經成為一個擁有二十多家分公司，一萬多名員工，業務網絡覆蓋全國的中國營銷物流的領跑者。