供應鏈管理從20世紀8O年代開始提出以來，經過多年的發展已基本成熟。供應鏈管理已從企業內部擴展到了企業外部，已從企業內部信息化擴展到企業分銷網絡、戰略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協作。企業之間的競爭逐漸演變為供應鏈之間的競爭，企業與合作伙伴之間的合作關系日趨緊密，大家關注的重心不再是產業鏈上利益分配的比例，而  
    是如何擴大可供分配的利益，是以協同商務、相互信任和雙贏機制作為企業共同的運作模式。所謂供應鏈管理，是通過運用管理技術、信息技術和過程控制技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流的有效規劃和控制，將客戶、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構模式，建立起一個共享的信息平臺，構建成一個具有很強競爭力的、協同化環境的供應鏈戰略聯盟。
　　供應鏈管理的問題集中在以生產和銷售同步為目的的自動訂貨系統、依托精確的數據決策進行的自動補貨系統，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。在這方面，寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式堪稱典范。
　　寶潔—沃爾瑪模式的形成
　　如果問，是哪個公司使得“供應鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權，情形就像今日中國之零供關系。而隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的確立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。
　　寶潔，全球最大的日用品制造企業；沃爾瑪，全球最大的商業零售企業。它們之間的合作并非一帆風順。寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的“冷戰”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，或把最差的貨架留給它。
　　當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿　褲的銷售，寶潔負責客戶服務的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪的老板Sam Walton終于坐到了一起。那一時刻，被業界認為是協同商業流程革命的開始。 
　　“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，借助于信息系統，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。
　　而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI(制造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
　　具體作業流程是：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機就會通過通訊衛星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業之間的結算系統也采用了EFT(電子基金轉換)系統，通過這種系統企業之間的財務結算就不需要傳統的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS終端等電子設備來完成。
　　供應鏈協同管理的典范
　　在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR協同計劃、預測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。 
　　基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設置了專門的客戶業務發展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪的關系，以求最大限度地降低成本、提高效率。　
　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。
　　而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪的合作已經超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產品需求，從而更有效地制造產品。 
　　總而言之，供應鏈協同管理模式大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有3.5%歸功于寶潔。
　　寶潔與沃爾瑪創造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。 
　　對中國企業的啟示
　　現今的中國流通領域，制造商和連鎖零售企業在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。
　　而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。