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另一角度看物流企業(yè),奴隸還是將軍?

2007-12-10 3:22:00 來(lái)源:物流天下 編輯:56885 關(guān)注度:
摘要:... ...
物流企業(yè),奴隸還是將軍?張經(jīng)理此時(shí)就像熱鍋上的螞蟻——急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。 

  張經(jīng)理是天天電器公司物流中心的運(yùn)輸經(jīng)理。他于3天前委托大發(fā)運(yùn)輸公司將一批貨物發(fā)到上海分公司。按說(shuō)貨物應(yīng)該已經(jīng)運(yùn)到了,但是一個(gè)小時(shí)前他被告知,那批早該送到上海分公司的急需用品還沒(méi)有蹤影! 

  他馬上聯(lián)系大發(fā)運(yùn)輸公司要求查詢,運(yùn)輸公司告訴他,貨已準(zhǔn)時(shí)上路,但是現(xiàn)在運(yùn)輸公司也和李司機(jī)失去了聯(lián)系。李司機(jī)的電話竟然是關(guān)機(jī)! 

  張經(jīng)理急了。 

  后天就是上海分公司上海路旗艦店開業(yè)之日,萬(wàn)事俱備,只等著這批進(jìn)店之貨了。 

  張經(jīng)理開始擔(dān)心:貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)價(jià)持續(xù)走低,制造企業(yè)的壓價(jià)政策難辭其咎,然而自已真能是這場(chǎng)鷸蚌相爭(zhēng)背后的漁翁嗎?  

  尋求第三利潤(rùn)源泉 

  中國(guó)制造業(yè)隨著自身的不斷發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,生存的壓力越來(lái)越大。就拿張先生所在的家電制造業(yè)來(lái)講,雖然這將近二十年已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展,但是,利潤(rùn)已經(jīng)非常之低。“第三利潤(rùn)源泉”之說(shuō)讓中國(guó)的制造企業(yè)看到了希望:與發(fā)達(dá)國(guó)家物流業(yè)比較,中國(guó)物流成本是要高得多。 

  第三利潤(rùn)源泉是日本早稻田大學(xué)教授、日本物流成本學(xué)說(shuō)的權(quán)威學(xué)者西澤修先生在1970年提出的。在生產(chǎn)力相對(duì)落后、社會(huì)產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的歷史階段,由于市場(chǎng)商品匱乏,制造企業(yè)無(wú)論生產(chǎn)多少產(chǎn)品都能銷售出去。于是就大力進(jìn)行設(shè)備更新改造、擴(kuò)大生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品數(shù)量、降低生產(chǎn)成本,以此來(lái)創(chuàng)造企業(yè)剩余價(jià)值,即“第一利潤(rùn)”。當(dāng)產(chǎn)品充斥市場(chǎng),轉(zhuǎn)為供大于求,銷售產(chǎn)生困難時(shí),也就是第一利潤(rùn)達(dá)到一定極限,很難持續(xù)發(fā)展時(shí),便采取擴(kuò)大銷售的辦法尋求新的利潤(rùn)源泉。人力領(lǐng)域最初是廉價(jià)勞動(dòng),其后則是依靠科技進(jìn)步提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低人力消耗或采用機(jī)械化來(lái)降低勞動(dòng)耗用,從而降低成本,增加利潤(rùn),這就是“第二利潤(rùn)”。然而,在前兩個(gè)利潤(rùn)源潛力越來(lái)越小,利潤(rùn)開拓越來(lái)約困難的情況下,人們發(fā)現(xiàn)物流不僅可以幫助擴(kuò)大銷售,而且也是一個(gè)很好的新利潤(rùn)增長(zhǎng)源泉。現(xiàn)在,越來(lái)越多的中國(guó)人知道了“第三利潤(rùn)源泉”的說(shuō)法。  

  有關(guān)資料顯示,美國(guó)物流業(yè)成本僅占整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本的9%左右,而中國(guó)物流業(yè)成本則占20%。既然技術(shù)不能領(lǐng)先,管理水平提高也非一日之功,于是只有死死地抓住物流是第三利潤(rùn)源泉這根救命稻草。這不,今年年初的工作會(huì)議上,天天電器公司總經(jīng)理要求物流總監(jiān)將物流成本下降3個(gè)百分點(diǎn),而占物流成本大頭的運(yùn)輸成本自然被要求降低成本。這才逼得張經(jīng)理不顧物流公司油價(jià)上漲的,將運(yùn)輸價(jià)格強(qiáng)壓了下去。 

  運(yùn)價(jià)就是降低物流成本? 

  我們還是回到張經(jīng)理的難題,他馬上安排一輛車從廣州到上海,同時(shí)請(qǐng)求上海分公司安排一輛車從上海到廣州,兩輛車同時(shí)馬不停蹄地沿路一路找過(guò)去。 

  10個(gè)小時(shí)后,兩輛車碰頭,大發(fā)運(yùn)輸公司的車依然不見蹤影! 

  張經(jīng)理只得馬上從其他地方調(diào)了一批貨空運(yùn)去上海。 

  3天后,李司機(jī)出現(xiàn)了。貨是沒(méi)丟,原來(lái)最近油價(jià)上漲,天天電器公司非但不肯加點(diǎn)運(yùn)價(jià),反而用價(jià)低者得的招標(biāo)方式硬是將運(yùn)價(jià)還壓下了一點(diǎn)。天天電器的貨物占了大發(fā)運(yùn)輸公司60%的業(yè)務(wù),為了保住客戶,大發(fā)運(yùn)輸不得以低價(jià)中標(biāo)。但是油價(jià)上漲,這批貨非但沒(méi)有利潤(rùn),還得虧本啊。大發(fā)公司沒(méi)法,就超載一回,將原本裝兩車的貨物一車裝了,然而很是不巧,上路沒(méi)多久,李司機(jī)就得到消息,前面高速路上查超載查得緊。為了逃避罰款,李司機(jī)高速也不趕上,只有一路躲查超,一路繞路,時(shí)間都耗在路上了。因?yàn)樵诼飞洗舻脮r(shí)間太長(zhǎng),以至手機(jī)電池耗盡,這才聯(lián)系不上的。 

  物流是第三利潤(rùn)源泉,這就給部分制造企業(yè)造成了一定的誤解:既然物流是第三利潤(rùn)源泉,那么物流服務(wù)商就一定獲利豐厚,應(yīng)該承擔(dān)企業(yè)成本降低的所有責(zé)任。運(yùn)輸在整個(gè)物流中占有很重要的地位,成本占物流總成本的35%-50%左右,占商品價(jià)格的4%-10%。因而,壓低運(yùn)價(jià)是很多企業(yè)降低物流成本的法寶。 

  價(jià)格成為招標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn),不合理的低價(jià)必然是以犧牲服務(wù)為代價(jià)的,因此,貨物被騙、被盜、交貨不及時(shí)、包裝嚴(yán)重破損等現(xiàn)象屢見不鮮,有數(shù)據(jù)顯示,我國(guó)每年因包裝、運(yùn)輸損壞的商品多達(dá)500億元之多。另外,我國(guó)的企業(yè)經(jīng)常忽略物流成本中的時(shí)間成本。貨物庫(kù)存時(shí)間在國(guó)外一般是14天,而國(guó)內(nèi)一般為40天到45天。貨物的庫(kù)存時(shí)間又直接影響到貨主的資金流轉(zhuǎn)速度,國(guó)內(nèi)每筆資金每年流轉(zhuǎn)1到2次,國(guó)外是8到10次,差距驚人。因此,單一追求運(yùn)價(jià)的最低直接導(dǎo)致資金流的不暢,阻礙了經(jīng)濟(jì)的通暢發(fā)展。 

  從奴隸到將軍 

  這件事后,天天電器意識(shí)到,價(jià)格不能是挑選承運(yùn)商的唯一標(biāo)準(zhǔn),壓低承運(yùn)商的運(yùn)價(jià)也不一定就挖掘了第三利潤(rùn)源泉。 

  張經(jīng)理將所有干線的運(yùn)輸承運(yùn)商召集過(guò)來(lái)開會(huì),要求大家將各項(xiàng)成本以表格的形式詳細(xì)報(bào)上來(lái)。張經(jīng)理通過(guò)對(duì)運(yùn)輸成本的逐項(xiàng)比較分析和周密的市場(chǎng)調(diào)查,做到對(duì)成本以及市場(chǎng)行情心中有數(shù),在此基礎(chǔ)上給予承運(yùn)商合理的利潤(rùn)空間。同時(shí)公布考核制度,準(zhǔn)點(diǎn)率、破損率、服務(wù)態(tài)度等都量化計(jì)分考核,每月公布分?jǐn)?shù),連續(xù)兩個(gè)月排在末位的自動(dòng)淘汰,而連續(xù)排名前三位的承運(yùn)商例入企業(yè)的伙伴型合作關(guān)系。從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變給物流企業(yè)很大的動(dòng)力,天天電器的物流服務(wù)提供商都主動(dòng)通過(guò)內(nèi)部整改降低管理成本,提高服務(wù)質(zhì)量。天天電器丟貨、晚點(diǎn)的情況基本杜絕。 

  然而現(xiàn)在企業(yè)通常都是壓低運(yùn)價(jià)來(lái)降低物流成本,誰(shuí)的運(yùn)價(jià)低就給誰(shuí)運(yùn)。業(yè)內(nèi)專家提到,現(xiàn)在很多企業(yè)都是采取招標(biāo)的方式選擇承運(yùn)商,每年都是價(jià)低者得。這種招標(biāo)方式確實(shí)可以有效低降低企業(yè)運(yùn)輸成本,然而如果運(yùn)輸價(jià)格已經(jīng)處于市場(chǎng)低價(jià),甚至已經(jīng)臨近或者低于成本時(shí),就不應(yīng)該再用價(jià)低者得的招標(biāo)方式。不顧成本的壓價(jià)導(dǎo)致貨運(yùn)行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn), 注定是一場(chǎng)沒(méi)有贏家的戰(zhàn)斗。 

  物流企業(yè)和制造企業(yè)之間應(yīng)是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,第三方物流企業(yè)的利潤(rùn)源泉與制造企業(yè)之間的利益是一致的。物流企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)是降低自己和客戶經(jīng)營(yíng)成本,增加雙方贏利空間,實(shí)現(xiàn)與客戶雙贏、利益一體化,解除制造企業(yè)的后顧之憂,是真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。雙方利益是捆綁在一起的,而非獨(dú)立的,良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益,任何一方良好的表現(xiàn)都將使雙方受益,任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。  

  因此,專家認(rèn)為,制造企業(yè)應(yīng)該給物流企業(yè)合理的利潤(rùn)空間,只有合理的利潤(rùn),才能讓物流企業(yè)資源整合的能力最優(yōu)最大化,制造企業(yè)和物流企業(yè)才能共同成長(zhǎng)。
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