行業(yè)領袖企業(yè)的一體化物流模式的建立—— 助力TCL的物流改革
　　領袖企業(yè)的創(chuàng)新及其后的標桿效應是推動行業(yè)供應鏈及物流提升的主要動力，而其中供應鏈模式的設計是靈魂，物流信息系統(tǒng)是核心。
　　2001年，物流改革啟動：遠見與專業(yè)的互動創(chuàng)新
　　眾所周知，TCL擁有中國最強大的分銷網(wǎng)絡，分銷網(wǎng)絡的載體是TCL的家電銷售公司。而TCL的物流改革源自恰恰源于家電銷售公司當時的核心領導團隊。
　　2000年，TCL的家電銷售公司如日中天，遍布全國的銷售團隊，擁有數(shù)萬個直接零售客戶，整體周轉速度領先于家電行業(yè)內(nèi)任何一個其他企業(yè)。恰恰這個時候，銷售公司的領導者卻已經(jīng)在思索一個問題：在打下江山，紅旗飄滿中國大地之后，銷售公司的未來應該是什么樣？分銷網(wǎng)絡下一步的價值是什么？前端經(jīng)營部門、區(qū)域管理部門、銷售公司總部、事業(yè)部各自的定位應該發(fā)生什么樣的變化？
　　建立一個公共的分銷服務平臺的思路在這些領導者心中逐漸清晰起來。
　　TCL的一次高層戰(zhàn)略討論會上，有關物流話題，引入了兩個外部專業(yè)講演。兩個講演代表了兩種完全不同的戰(zhàn)略思路：其中一個旁征博引提出TCL應該進入物流行業(yè)，以獲取物流產(chǎn)業(yè)巨大的利潤潛力；而共和快捷CEO翟學魂率領的團隊則同時動用了三臺投影儀，演示了產(chǎn)品制造、分銷、物流運作三個不同角色如何在一個統(tǒng)一的物流信息平臺上實現(xiàn)高效、快速、低成本的分銷服務。
　　這個從形式到內(nèi)容都很新鮮的講演立刻引起了銷售公司高層領導的極高興趣。
　　從那天晚上開始，兩個團隊的核心領導就TCL的物流模式開始了深入的討論，并逐漸從討論到合作，到一步步創(chuàng)造了后來的結果。
　　2003年：物流改革成功
　　歷經(jīng)近兩年的時間，合作為TCL進行的物流改革帶來了具體而明顯的結果：
大幅提升周轉，巨額的成本節(jié)約
變革后，整個全國分銷網(wǎng)絡的的平均庫存周轉率提升了近50%。
與行業(yè)領導地位相適應的統(tǒng)一的物流服務水平
針對TCL所有的家電產(chǎn)品，在全國范圍內(nèi)，建立了基于隔夜配送服務的統(tǒng)一物流服務水平，這樣的物流服務水平成為TCL維護自身在家電產(chǎn)業(yè)的領導地位的基礎門檻，或者說設立了行業(yè)領袖的物流服務標準。
為TCL分銷網(wǎng)絡的組織形態(tài)靈活變革創(chuàng)造了條件
前端銷售部門不再是銷售、財務、物流的小麻雀，而是專注于銷售的戰(zhàn)斗隊，取消了財務職能、物流職能的銷售前端可以在任何時間、任何地點、針對任何產(chǎn)品設置或者取消，對于激烈變化的市場，分銷網(wǎng)絡獲得了極大的靈活性和伸縮性。

　　物流改革的成功路徑
　　第一步：一體化分銷物流模式的設計藍圖
　　雙方合作的第一步是建立一個完整的、面向未來的物流目標模式和實施途徑。
　　也就是一張設計藍圖，一張行動路線。
　　整個分銷物流模式解決了幾個方面的關鍵問題：
　　首先，TCL的物流部門應該如何定位？答案可能有兩個，一是成為物流公司，作為一個利潤中心，二是成為供應鏈管理中心，外包所有運作，而TCL的物流人只負責運作水平管理、成本管理、信息管理、各個部門的協(xié)作，對改革的推動。我們的回答是后者，斬釘截鐵，不折不扣。
　　其次，TCL的物流運作應該如何實現(xiàn)？回答也很清晰：建立一個面向多個事業(yè)部的公共物流網(wǎng)絡。而網(wǎng)絡的核心是根據(jù)成本模型設定的區(qū)域配送中心。
　　第三，TCL的物流信息系統(tǒng)應該如何建立？回答是在產(chǎn)品事業(yè)部、銷售公司總部、分公司、客戶、銷售辦事處、配送公司、倉庫等等涉及分銷全過程各環(huán)節(jié)、各部門的物流信息平臺。
　　第二步：物流信息系統(tǒng)Tulip的建立
　　整個TCL變革沒有投資任何倉庫、車輛等硬件設施，TCL在物流方面的投資體現(xiàn)在雙方合作建立一體化物流信息平臺（Tulip），這個物流信息平臺是TCL公共物流服務平臺的載體，實時運轉了從客戶訂單到履約完成的訂單全過程，從產(chǎn)品下線到零售前端的庫存全過程，為TCL各大產(chǎn)品事業(yè)部、銷售公司總部、各個區(qū)域公司、客戶、物流公司提供了集中的、唯一的物流信息共享服務。并且與工廠ERP、各級財務系統(tǒng)、前端CRM系統(tǒng)、物流公司系統(tǒng)實現(xiàn)了集成接口，成為物流信息樞紐。
　　正是基于Tulip這樣的物流信息平臺，TCL物流部門實現(xiàn)了自身的明確定位：管理信息、管理成本、管理服務水平而非沉溺于具體運作。TCL總部物流管理中心寥寥幾人，卻掌管了TCL每年兩百億家電分銷的全部物流工作。
訂單處理一體化：
訂單處理流程中涉及到的各級單位都能登錄到同一個平臺（一體化物流信息平臺）去處理各自的工作。包括：各級銷售部門、區(qū)域配送中心、中央配送中心和3PL。
物流信息的可視化：
通過一體化物流信息平臺，系統(tǒng)能夠查詢到各級庫存狀況及物流在各個節(jié)點的狀態(tài)。包括貨物目前的狀態(tài)、所處的處理節(jié)點等等。這樣能夠很好的提高物流的運作水平。
補貨管理的智能化：
一體化物流信息平臺可實現(xiàn)智能的補貨，通過相應的模型計算可以預期補貨的數(shù)量和頻率。使得在不降低客戶服務水平的基礎上，降低前端庫存，并可以有效控制缺貨率。補貨計劃系統(tǒng)提供基于銷售預測、當前庫存和產(chǎn)能約束制定的各級安全庫存水平計算、補貨提示、滾動補貨計劃的制定、根據(jù)緊缺產(chǎn)品的合理分配原則進行補貨分配、以及根據(jù)物流運做能力約束反饋做出的補貨計劃調(diào)整等。
　　第三步：變革實施
　　對于一個涉及每年數(shù)百億業(yè)務額、六大事業(yè)部的產(chǎn)品系列、數(shù)千人的銷售網(wǎng)絡，物流的變革實施必須極其謹慎，同時也必須堅定不移。
　　試點是整個實施過程中最關鍵的里程碑，決定勝負也就在于試點是否能夠把目標模式設計的流程、系統(tǒng)、組織結構成功的變?yōu)楝F(xiàn)實。
　　物流改革的后續(xù)：TCL與飛利浦的合作
　　幾乎就在當TCL分銷網(wǎng)絡物流變革基本完成的同時，TCL展開了與飛利浦的合作，合作的其中一個非常重要的部分是TCL開始利用自身的分銷網(wǎng)絡為飛利浦提供服務。這意味著TCL的分銷網(wǎng)絡管理能力到了可以為全球管理最規(guī)范的公司提供服務的程度。