全球后勤廠商面臨的主要問題是實現市場差別化，而不是進行價格競爭。盡管該行業尚不成熟，但客戶的要求越來越高，業務流程也越來復雜。除了將商品從A地運送到B地外，越來越多的客戶還要求提供端到端可視性、最佳存貨水平、靈活經銷網絡以及基于事務處理的收費等。實現全球化之后，客戶要求后勤合作伙伴能夠在所有地點提供一致的服務水平。
客戶的要求越來越高，業務流程越來復雜。
實現差別化的關鍵是提高質量。對全球后勤供應商而言，質量意味著什么？在我看來，質量包含兩層含義：一層含義是具有高技能水平的人才，另一層含義是所有產品的工業化流程�？傊�，只有既能不斷加大知識投入，又能繼續發揚企業家精神的企業，才能在未來立于不敗之地。
我們認為，后勤業的正常運營需要兩類人才的相互配合。
對于企業的日常運營，需要由企業家嚴把質量關。后勤機構的最高目標就是按時供貨：無論過早，還是太遲，都會影響企業的聲譽。因此，后勤服務的好壞與日常運營密切相關，后勤機構必須聘用出色的日常運營管理人才，才能取得成功。
需要的另一類人才是戰略思想家。運營部門的工作需要與供應鏈設計相關的各種技能。研發人員通常將自己的工作視為創新，因為他們能夠不斷改進和優化供應鏈，而不是與客戶或者銷售和營銷人員交談。
企業的成功依賴于這兩類人才。值得注意的是，這兩類人才必須相互了解，才不會相互猜忌和排斥，他們應該是最佳拍擋。企業要想獲得成功，不但要擁有這兩方面的才能，還要擁有一批互相尊重的工程師。
工業化不僅意味著所有物理流程和運營的標準化，還能強化最重要的客戶聯系點——信息。
為全球企業提供信息
隨著客戶的全球化，企業越來越需要提供全球業務信息�？蛻粝Ｍ髽I能夠主動提供信息，以免出現措手不及的情況，因為任何不確定性都是要付出代價的。后勤廠商必須作出相應的反應，因為這個領域一直被視為整條供應鏈上的灰色區域，充滿了不可預見的風險。因此，如果能夠為客戶提供更多的信息，就能夠突出自己，實現差別化。只將物品從A地運送到B地是遠遠不夠的——服務中必須包含運送信息。
當然，客戶曾經對我們說，他們認為，任何后勤機構都無法保證100%的供應，因為這是人力無法達到的目標。運送過程中總會發生不可避免的各種情況：設備故障、因交通擁堵而無法按時到達、飛機需要緊急維護等。但是，在需要快速提供信息的場合，客戶必須了解不能按時供貨的原因，因為他們需將這些信息快速傳達給自己的客戶。
隨著客戶的全球化，企業必須相應地實現流程的工業化。至少從理論上講，這有助于全球統一標準的推行。但事實上，標準化進程還存在三大阻礙。
首先，管理與全球化相關的即時變更是一項巨大的挑戰。任何人都不曾預測到全球化會以如此快的速度發展——它的發展速度使我們手足無措。目前，企業在世界各地遷移工廠的速度比任何時候都快：目前，很多企業都紛紛遷至中國，后勤行業也不甘落后。但是，在長期倉儲合同方面，需要結構化的戰略方法才能應對這種搬遷情況。
技術創新是幫助我們管理和維護有效基礎設施的關鍵因素。
另一個障礙是文化差異。值得注意的是，后勤不涉及硬件，不能像BlackBerry那么容易復制，并以相同的方式在異地使用。后勤業的主體是人，由于人們所處的法律環境不同，因而文化不同，本地要求也不相同。這些差異都會影響流程的運營能力和運營的經濟有效性。
換言之，如果將一位經理從一個地方調動到另一個地方，我們將無法肯定他是否能用以前的方式建立倉庫或供貨通道。無論是對于我們還是對于客戶，生活都是復雜的，不能簡單地照搬套路。因此，關鍵問題之一是快速適應各種變化，開發全球標準化流程，幫助經理迎接這種挑戰。
第三個問題是，IT基礎設施骨干網必須同樣先進和靈活，才能利用準確的實時信息控制全球業務。由于并非所有員工都說英語，所以系統必須區別對待，例如，手持設備應該為中國員工顯示漢語，為印度人顯示印度語。因此，這種骨干網基礎設施必須允許我們將信息從一個國家傳送到另一個國家。從戰略上講，這意味著利用廉價的標準化基礎設施實現從老應用到全球應用的過渡。無論哪個行業中的企業，未來都會遇到這種問題。質量領先和統一標準將越來越依賴于集成網絡的出色功能和可靠性。
交易信息
5～10年之后，后勤企業不但是運輸公司，還是信息交易公司，因為我們的業務還包括信息傳輸。提高信息的數量和質量，并正確使用信息，這不只是科學，更是一種藝術。
事實上，這個過程包含購買運輸工具空間，并向客戶出售。由于調度員能夠100%地了解系統的當前市場價格，因而能夠在運送某批貨物時，利用相應的信息，作出正確的決策。
由于后勤公司的資產較少，因而盈利能力主要依賴于交易的好壞。如果決策者能夠發現早期利潤，他不但能降低失敗后的損失風險，還能提高長期盈利水平。在后勤業中，如果承諾的期限太長，或者作出了錯誤的承諾，就會損失很多資金。因此，如果想長期盈利，就必須看準市場，提高靈活性，并將最佳信息與最佳判斷有機地結合在一起。
這個過程需要快速提供實時信息。例如，在購買貨物運輸空間時，如果了解每時每刻的利潤水平，調度員或入口/出口官就能夠立即作出價格決策。當調度員與客戶通話時，系統只允許調度員為客戶提供一定數量的選擇。
在合同后勤業內，存貨管理至關重要。我們可以使用信息管理、規劃和監控，這意味著多種信息都支持供應鏈優化。不僅如此，還可以利用多位客戶的IT預測系統實現規模經濟。
這樣，剩下的物理傳輸，即將貨物從A地傳輸到B地，就將成為一項主要管理子承包商的商業決策。
利用技術
由于我們的主要業務是信息交易，而不是產品運送，因此，IT部門必須良好運營，企業才能將人力和資金集中運用到適當的領域。
問題的關鍵是培養一支具有供應能力的全球IT隊伍。如果想成為運輸和IT業中真正的領先廠商，就必須采用合理的組織結構，我們一直在朝著這個方向努力，并已取得了很大的進展。
技術創新是幫助企業管理和維護有效基礎設施的關鍵。因此，我們一直在尋求某些問題的答案，例如：哪些業務應該外包？未來應該向客戶提供哪些服務？另外，我們還利用廠商資源開發和維護各種應用，而且遲早會將基礎設施外包出去。
需要注意的是，IT的作用越大，企業自身就越需要掌握一定量的知識。換言之，我們必須擁有系統設計的核心知識產權，這樣才能提供增值服務。目前，我們已經能夠在220個國家和地區提供常用IT服務。如果將這些IT服務與后勤運輸服務捆綁在一起，并提高了定位準確性。這個舉措是通過集成提高智能的戰略的一部分。
盡管技術非常重要，但我們的機構仍然以人為本，本地交流非常頻繁。我們提供的信息越準確、越充分，人們就越容易作出正確的決策。價格透明度越高，系統管理水平就會越高，而且越能充分發揮客戶投資的效能。
眾所周知，對企業而言，最重要的事應該是為信息和通信制定通用標準，尤其是沿供應鏈縱向的標準。我認為，這個問題可能永遠都得不到完全解決。
與標準相關的問題是，它們可能會阻礙創新的發展。一旦標準得到各方的認可，各廠商又會抓緊時間制定下一個標準，唯恐落在他人之后。
我認為，未來的軟件技術將以一定程度的自行組織方式開發，而且能夠方便地轉換信息。當今的數據庫智能性較低，IT部門應該尋找一種方式，根據用戶的使用情況或要求以不同的方式提供相同的信息。
但是，IT業尚不成熟。IT規模化只有30年的歷史。如果IT變得像當今的汽車業那樣成熟，真不敢想象將發生什么情況。我們惟一可以肯定的是，那時一定會發生翻天覆地的變化。
對于后勤業而言，運送創新的空間還很大。未來，速度將變得越來越重要。我們極有可能會淘汰掉當今最大的貨船——8,000-TEU1的貨船，轉而使用500-TEU的貨船。這種貨船的速度將提高兩倍，很可能會打開新市場——比飛機稍慢，比傳統船運快，而且更廉價、更靈活。它們不但可以出入大小港口，甚至可以順著河流到達內陸。
后勤業具有很大的未來發展潛力以及很多新的商機。當今的后勤業不但需要將貨物從A地運送到B地，還須迎接很多運營和文化挑戰。全球客戶不但需要了解本地知識的集成化全球后勤合作伙伴、定制關系管理、沿整條供應鏈的多種服務產品，還要通過對客戶友好的IT界面提高可視性。
Deutsche Post World Net已經作好了迎接這種挑戰的充分準備。
DPWN和DHL簡介
作為全球領先的后勤集團，Deutsche Post World Net （DPWN）將Deutsche Post、DHL和Postbank公司集成在一起，通過全球網絡和本地資源為商品、信息和支付的管理及傳輸提供面向客戶的定制解決方案。DPWN的目標是成為“一站式”供應商，為全球客戶提供從文檔傳輸到完整供應鏈管理的全部后勤服務。2004年，它在全球220個國家和地區的380,000名員工共實現了430億歐元（580億美元）的收入。
DHL集成了快遞與后勤業務。后勤業務以貨運和合同后勤為主。
注：TEU=相當于20呎的單位。
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