供應鏈管理把制造企業的業務流程納入到一個整體中，從需求預測到采購尋源，從生產制造，到運輸交付形成一個完整的價值鏈，使企業可以對生產成本、庫存、和訂單進行可視化管理，并根據貼近實時的數據做出理性的分析和決定。 　　供應鏈管理把制造企業的業務流程納入到一個整體中，從需求預測到采購尋源，從生產制造，到運輸交付形成一個完整的價值鏈，使企業可以對生產成本、庫存、和訂單進行可視化管理，并根據貼近實時的數據做出理性的分析和決定。供應鏈管理優越性的實質是用信息成本代替真正的生產成本。
　　通過需求管理，對市場和客戶需求狀態和趨勢有充分的把握，然后基于比較精準的預測，與供應鏈上各方共享需求信息，制定并隨時微調供應計劃，保證平滑生產和及時供應，降低庫存，縮短交貨提前期，提高訂單完滿交付率。用信息技術的投資，推動管理的創新，可以有效地代替傳統推式生產和黑箱式預測造成的高昂的供應鏈成本并減少低效或疲于應付的生產狀況。
　　在設備復雜且投資高昂的行業，例如電子高科技，冶金、石化等，資金密集，生產技術復雜，設備利用率敏感，產能的優化對于企業的利潤貢獻率很高;另外，復雜型制造行業，例如像鋼鐵行業，上下游工廠眾多，工藝復雜，加工層次深，多條生產線，有多達幾萬的最終產品，利用供應鏈管理在這些行業優化訂單，提高設備利用率，收益會非常明顯;再有按訂單配置生產的行業，如PC機生產，廠家對客戶的需求必須快速響應，避免丟單;這些行業都比較適合利用供應鏈管理來提升企業生產和管理。
　　供應鏈管理可以給企業管理者一個很完整的畫面，并在實際數據基礎上和各種虛擬情況的對比后對生產做更精確的計劃，并使產能的利用和產品的供應趨于合理，從而對客戶最后一分鐘的改動也能從容應對。
　　一方面充分利用產能，協調不同地區(地域)的多個分廠間的資源分配，以實現整體采購，技術共用，以及整體產能的優化;另一方面，通過合理的業務準則和作業計劃使訂單利潤最大化，并且滿足不同層級的客戶，通過保證戰略客戶和合作伙伴的利益，確保使企業可持續增長。
　　供應鏈管理對制造業的業務流程進行梳理，使它能夠按照提高供應鏈整體運營效率這個統一的原則運轉。因此企業的各個部門在部門指標、具體流程方面都會作相應的調整。首先，對于市場營銷與銷售部門，要加強對渠道的管理和培養對高質量預測的重視。原先僅僅用Excel表輸入數據的方式顯然是不足的，要使用需求管理系統代替。
　　對于客戶分散多樣的數據要不疏漏地輸入并細致地歸檔。而且對于數據要有校驗，有權限識別，不能隨意輸入或更改。系統對數據的要求可以細化到年月周天，這就要求市場銷售人員熟悉市場的歷史變化規律，了解客戶的動態需求，熟悉系統的功能和規則，最后決定用哪種算法做出的預測更能接近真實的需求。
　　次者，對于生產計劃部門，可以由以往粗略地做產能計劃，以積壓庫存應付市場波動的做法變為充分利用供應鏈系統工具，結合需求進行精確的排產：針對需求中長短期規劃原則要分別制定中長短期計劃。同時，排產的業務規則也是復雜和多元化的，有客戶的層級，戰略伙伴的合作關系，要考慮產能利用率和訂單利潤率，對庫存的要求，等等。最終，生產計劃是在可以進行不同情景的模擬之后挑選的最佳方案而不只是一個產能的估算。
　　這樣，借助信息技術，可以避免以往的訂單應答時間無法保證，或根據經驗估算的交期與實際情況經常出入。而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發生時對企業的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業應該如何面對。通過應用供應鏈管理系統(APS，高級計劃系統)的計劃，所得的交期可以很大地提升準確性，由于系統把物料限制與產能(包括異地分廠)的限制同時考慮進去，這樣給客戶的承諾可以保證一言九鼎。對于生產與物料部門，他們拿到基于準確預測和精確排產后的生產計劃與物料采購計劃，可以很大程度上避免混亂;并且，借助供應鏈管理系統，原先每月一次的生產進度與物料供應計劃可以改進為每周一次甚至每天一次，做到精確供應。
　　流程的改善還反映在管理層面上。首先企業管理者要樹立一個全局觀念，把需求與供應聯在一起通盤考慮，對市場需求敏感，力求準確;把供應商、合作伙伴納入到自己的體系中，追求長期利益，力求共贏，并且建立誠信和透明。
　　其次，由于各部門的部門目標和利益都要服務于企業整體供應鏈效益這個大的目標之下，管理人員需要重新制定業務部門的關鍵績效指標，來以一個新的高度考核部門的績效，也通過利益杠桿規范各部門的工作，并督促部門領導以整體的眼光配合好供應鏈管理所需的每一項工作。更進一步，企業要設計一個合理的管理流程甚至重新建筑一個組織架構，保證供應鏈的先進模式能夠在企業中充分發揮并落在實處。
　　前面概括了供應鏈管理的工作原理和為企業帶來的收益。如同每一個IT系統一樣，供應鏈管理在中國的經濟和文化背景下，對于目前國內大多數企業的發展現狀，需要有一些調整才能最大限度地發揮它的優勢。具體體現在以下幾個方面。
　　第一，目前許多國內企業屬于高成長型發展階段，即在成長期的初始階段。企業的運營目標是迅速增加市場份額，增加營收。而供應鏈管理的最根本的目標是通過優化供應鏈計劃而保證產品質量和工期，最終提升客戶滿意度，提升服務水平和市場競爭力。因此國內部分企業目前的運營目標與供應鏈管理的目標可能會有些沖突。
　　一個簡單的例子，企業收到訂單時，在國外需要做理性的分析是否能滿足客戶的要求，由于供應鏈管理會根據工廠的產能和物料采購成本等綜合因素測算每個訂單的交期，如果嚴重拖期企業寧可不做;而在國內某些企業可能不會這樣輕易丟單，即使供應鏈提供了分析結果表明嚴重拖期，企業也還是會硬性接單，造成客戶滿意度不高。或者犧牲利潤率而追求硬性的市場份額指標。當然，這一方面也是大環境所造成的，消費方的消費習慣也部分的導致了制造商的這種選擇。
　　國外企業的消費習慣是重視服務，要求制造商提前期短，守承諾，否則會轉向其他貨源購買。而國內各行業往往對價格非常敏感，對于交期及訂單的其他方面有所背離相對來說可以承受。因此制造商在滿足客戶需求時造成偏移。
　　在這種狀況下，國內實施供應鏈管理以前，要重新審視企業的運營目標，找到在現行階段的中間路線，為供應鏈管理的實施鋪平道路。而且要確立循序漸進的原則，不要一步到位，依靠供應鏈管理提高核心服務質量，然后以點及面。
　　SCM業務流程概覽
　　按照時間的粗細度，計劃可以分為戰略(一般以年或幾年來考慮)，策略(月或周)和運營(周或天)層面。在戰略層面可以考慮整個企業長期的產能的計劃，對需求的引導和管理，以及銷售和運營的總體計劃在策略層面可以考慮企業的中期產能計劃，庫存計劃，需求計劃;在運營層面可以考慮近期的需求，產能，并生成主計劃，指導進一步的工廠計劃，并用于詢單和訂單的應答。
　　第二，在實施供應鏈過程中存在一些“非標”的因素造成系統效果不明顯。
　　基礎數據的采集，如生產參數、生產周期、庫存、交付周期等方面，積累的時間和數據應該越全面越準確越好。否則，系統就不能正確反映供應鏈的現實形態，從而無從考證在價值鏈的哪個環節存在瓶頸，也就無從優化。從這個角度說，信息化基礎比較好，比如已經多年通過ERP把各部門的信息收集管理得初具規范，把進銷存的流程管理得比較規范，有利于供應鏈管理的成功。如果沒有有效的數據作支撐，之后的一切方案都將是空談而沒有實效。
　　而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發生時對企業的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業應該如何面對。
　　供應鏈管理系統由于把企業的業務流程納入管理體系，每天會產生大量動態信息，而對這些信息進行篩選，提煉出有效信息然后分析利用，以找出供應鏈效率的問題所在，并幫助企業作出相應的對策，是供應鏈管理優勢的體現，同時也是比較困難的高端應用。因為它要求用戶對系統的框架和核心功能充分了解，并對自身業務流程十分熟悉。
　　由于供應鏈系統本身的復雜性和企業應用時功能和業務規則設定的多樣性，要充分理解系統的結果和深度調查供應鏈效率有一定難度，需要對用戶的培訓與用戶工作方式的改變，以及在應用中對系統循序漸進的微調。因此，供應鏈管理帶來的效益往往不會馬上明顯，初期某些指標甚至可能有所退步，也會因此動搖用戶和高層領導堅持企業供應鏈管理變革的決心。
　　了解了上述的一些困難，國內的企業在實施供應鏈解決方案時要采取下面幾個策略。
　　由于我們的企業管理和生產計劃的底子相對西方發達國家的企業比較薄弱，在實施供應鏈管理項目時需要把握好“二八”原則，即用80%的精力去解決最關鍵的20%的問題，切忌面面俱到，追求完美。要選擇企業最迫切需要，最容易出效果的方面入手，分階段實施。
　　供應鏈管理對制造業的業務流程進行梳理，要求市場銷售人員熟悉市場的歷史變化規律，了解客戶的動態需求，熟悉系統的功能和規則，最后決定用哪種算法做出的預測更能接近真實的需求。
　　對于不同制造類型，不同發展階段的企業，應用重點也會大不相同。對于許多有自主知識產權的國內廠商和大型企業來說，了解國內市場需求，開拓海外市場是企業面臨的挑戰，因此需求預測管理以及銷售和運營主計劃就會是供應鏈整合的重點和首選。對于合同制造商來說，建立一個靈活的低成本的供應鏈，保證客戶滿意度是主要的需求，因此要在需求和工廠排產計劃方面下功夫。
　　從這里也可以看出需求管理對所有企業的重要性，它貫穿企業的經營活動的主線。需求平滑精準，可以大幅度降低庫存，有利于生產計劃和訂單應答;相反，營銷渠道無序，計劃工作不到位，最終客戶需求不穩定，訂單臨時修改就會頻繁，生產部門的壓力增大，訂單交付的風險也加大。
　　供應鏈系統工具結合需求進行精確的排產，優化定單利潤率。
　　另外，在堅持原則的基礎上，對于細節方面兼顧員工的工作習慣，使系統對工作的改變集中在思想方式的改變，而不是主要花費在對界面和統計格式的適應上。對于一些特定的數據采集所涉及的中西方經濟環境的差異，要考慮適合國情。比如考核供應鏈中產品成本時，要用到人力成本，而國內通常是均攤處理，類似這種問題就屬于國情問題。應該抓住關鍵成本，而不必為追求細致耽誤整個供應鏈實施的進度和效果。關于用戶定制化的比例，沒有約定俗成。但所謂個性化一定只是企業的具體的業務規則，比如客戶重要性的分級層次等，而不是違背供應鏈管理的大原則。
　　最后，對于企業領導者，特別是對大型IT項目有決定權的高層管理者，有一些建議。第一，企業領導者在前期不要盲目地去選擇或決定，要多看供應鏈管理的案例，多聽同行的介紹。對于成功案例的剖析，要看到它成功光環的背后有哪些鋪墊工作在做支撐，其應用步驟、關鍵和難點是什么。對于失敗的案例，要挖掘深層原因，即造成項目受阻的真正屏障在哪里，應該如何克服。不要因為一次失敗的例子而否定一個軟件甚至整個供應鏈管理本身。
　　第二，企業領導者要了解供應鏈的變革性，了解它對傳統業務流程和思想觀念的沖擊，對各方面潛在的阻力要有思想準備，并建立好實施的框架和制度，使效益盡早地彰顯，使各部門盡快盡早地接受系統。在項目實施的很多時候，原流程的改變，新流程的推動，都需要領導拍板決定。
　　所以在一定意義上，供應鏈項目是“一把手”工程，決策者的傾力參與是項目成功的保證。最后，隨著國內宏觀經濟的蒸蒸日上，ERP應用的普及和企業管理水平的不斷提升，企業對良好服務意識的重視，以及IT行業的創新發展，相信企業采用供應鏈管理系統是企業持久發展和領先市場的必由之路。