泰瑞達將85%的生產制造外包出，并創造了一條“玻璃管道”管理工具,監控合同生產商的運作與進程。
　  半導體測試設備市場依然硝煙彌漫，分拆與并購、既有產品的完善又有新產品的推出……，廠商之間的競爭依然白熱化。比如全球赫赫有名的公司就包括了Advantest（愛德萬）、Agilent（安捷倫）、Verigy、Teradyne（泰瑞達）、Credence（科利登）、Yokogawa（橫河）等。本文所要介紹的是2006年全球十佳測試測量公司之一——Teradyne（泰瑞達）。公司2005年的收入達到10.8億美元，在全球雇有3800名員工。
　　公司CEO去年所接受的一次采訪中明確表態:公司在1964年即是以測試設備起家，測試設備始終是公司的核心業務。而半導體測試設備市場的競爭越來越激烈，為了應對激烈的市場競爭，公司必須把注意力集中在核心業務上，即半導體測試業務，繼續保持在該領域的核心競爭力。在這樣的理念指引之下，公司出售和外包了許多業務。那么在這樣的大背景下，公司如何才能有效運作供應鏈?畢竟在外包的情況下，供應鏈肯定會越來越長、越來越復雜。
 
 
困難重重
    最近幾年公司將大部分生產制造功能和裝配運營業務外包給了合同生產商。公司的自動檢測設備在許多行業中得到了廣泛運用，比如在半導體業、汽車、計算機、電訊、航天、國防、消費電子行業中。由于公司產品的獨特性已經讓它的供應鏈非常復雜，現在又將生產制造功能外包，這樣再次增加了復雜程度。比如公司的檢測系統有5000個部件組成，“你的設備必須非常先進才能檢測當今最領先的電子產品。” 公司供應鏈信息系統總監Jim Wood如此表示。
　  作為資本密集型的產品，公司也面臨著經濟周期的“困惑”，特別在半導體行業，我們可以親身經歷這樣的情況:一旦經濟循環處于衰退，對半導體的需求就會隨著下滑，那么公司的產品可能無人問津。作為資本性設備和固定資產，在供應鏈中往往處于“牛鞭”的尾部，需求情況常常無法預測。
　  同時，越來越多的客戶正在將設備檢測業務放到合同檢測商那里完成，這樣的外包發展趨勢讓“不可預測性”日益增加，因為這些合同檢測商并不知道它們什么時候才能得到外包合同。一旦得到就可能會馬上訂購泰瑞達的產品。由此可想而知，對于公司而言，整個供應鏈隨時需要處于彈性應對之中，公司也隨時需要向外訂購零部件滿足生產需求，這就需要很長的前置期，其中也就永遠存在著供需雙方的矛盾。

直面挑戰
　　盡管面對種種挑戰，作為自動檢測設備提供商，它依然對外包業務保持了很好的可見性和控制力，與此同時公司所實施的流程削減了供應鏈風險和成本，改善了客戶服務。
　　盡管面對種種挑戰，作為自動檢測設備提供商，它依然對外包業務保持了很好的可見性和控制力，與此同時公司所實施的流程削減了供應鏈風險和成本，改善了客戶服務。 
　　公司為什么能夠在復雜的環境下依然保持著控制力?
　　供應鏈信息系統總監認為成功主要是基于以下兩個原因:公司創新性使用了Kinaxis Rapid Response（Kinaxis快速應對軟件）;以及內部成立了重量級的高管隊伍來重新規劃和供應商之間的關系。正如他所言，“盡管我們已經進入了外包的環境中，合同生產商實際上自己訂購零部件，但是我們仍然運用了公司自身的供應鏈原則。”
　　泰瑞達采取了各種各樣的措施來迎接挑戰。我們別忘了公司還將生產制造能力外包了。在上個世紀90年代末，公司從Kinaxis公司那里引進了“Rapid Response（快速應對）”解決方案。那時公司所面臨的最主要問題是對于客戶的訂單，公司無法準確告訴實際交付日期。特別是針對一些臨時訂單，公司更加無能為力了。客戶提供的各種訂單，公司通常無法預測，有的甚至就不在預期數據庫中，純粹是臨時性訂單。通過引進快速應對系統，這能讓公司應對不同情況，以及確定是否能夠滿足客戶交付時限的要求。如果發現不能滿足要求，那么該系統會告訴公司在哪里存在著瓶頸并且應該如何解決。該系統同樣幫助公司規劃出最合理的交付承諾。這可不是一項簡簡單單的運算工作，它涉及到了各種各樣的物料需求、加工生產以及裝配完成整個生產流程。按照公司的看法:該系統可謂是“殺手級運用軟件”。這為公司大幅改善供應鏈業績表現立下了汗馬功勞。
為了節省成本，公司加快了業務外包進程，將85%的生產制造業務外包出去了。面對新情況，泰瑞達還將該系統的能力進一步拓展。公司使用這套工具創造了一條“玻璃管道”，換言之建立了透明通道，以讓公司能夠一清二楚看見合同生產商如何運作的。即使業務外包了，但是泰瑞達依然需要了解外包方生產過程中的各種精確信息。
公司已經從合同生產商的規劃系統中獲得有關物料的供求信息。公司把所有信息都輸入了Rapid Response系統里面，這樣一來，就可以把合同生產商看作是在同一家公司之內。公司對于所有合同生產商零件的需求實施實時監控，這讓公司能夠迅速向供應商訂購。許多重要零件，特別是那些客戶定制的高價值產品，公司則繼續擁有自己的供應商關系。了解掌握客戶的各種需求信息后，泰瑞達能夠將信息進行集成，這樣供應商也能更好地安排它們的生產。
　　這樣的實時可見性也讓泰瑞達能夠建立起全球可見性，對于所有合同生產廠商手中所擁有的零部件一清二楚;準確的信息讓公司能夠更好地利用現有存貨。比如某合同廠擁有過多存貨，而其它廠可能又面臨短缺的問題，公司通過調劑就可以解決問題而不需要額外的訂購，這同時意味著節省成本。
 
變革供應商關系
　　隨著公司對信息可見程度日益增強，它需要重新變革和供應商（特別是高價值產品供應商）打交道的方式。為此公司專門成立了“重量級的內部供應鏈隊伍”，稱作“供應鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個人，其中當然也包括Wood這位總監。“這是一個相當大的小組，因為我們正在創造流程并且對公司業務進行重組。”
　隨著公司對信息可見程度日益增強，它需要重新變革和供應商（特別是高價值產品供應商）打交道的方式。為此公司專門成立了“重量級的內部供應鏈隊伍”，稱作“供應鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個人，其中當然也包括Wood這位總監。“這是一個相當大的小組，因為我們正在創造流程并且對公司業務進行重組。” 
　　小組重要的成就之一是實施了“需求拉動”的戰略，特別是針對高價值的零部件，不再實施MRP驅動的推動式戰略。為此公司精心挑選了部分供應商共同實施此項目——其中包括那些零部件價格最高的、以及前置期最長的供應商，和提供專用部件的廠商等。
　　泰瑞達一開始就和這些供應商密切合作，了解對方是如何生產產品以及想方設法找到提高周轉時間的竅門。由于雙方的目標是一致的，因此通過雙方努力，有時候供應商可能改變某些流程以加速生產，可能實施精益做法或平行生產而不是先后順序生產。許多情況下供應商們也知道它們需要進一步改進。
　　第二步涉及到物料單，特別是那些對泰瑞達專用的部件。“我們設立了一個模型，使用我們編寫的軟件。這是類似MRP的規劃計算軟件，其中的特點是實施了看板技術和拉動理念。” Wood這位總監表示。
　　整個需求情況對于公司上下而言一清二楚，“這是因為我們在Kinaxis系統中擁有所有合同生產廠商的數據，我們能看到零部件的需求情況。”軟件中的一套組件名叫“供應消耗（Supply Consumption）”，這讓規劃人員能夠根據情況手工干涉。公司獲得需求后轉變成每周的運營速率——即每周的平均需求量。這也是使用看板計算的方式，看板中有每周的需求率、前置時間和需求的變化情況等。
　　“因為我們的業務如此波動，因此實施以需求為拉動的模式在業內并不多見。許多教科書也指出了像我們這樣的業務使用拉動的體系不太容易取得成功;反而提出我們這樣的公司每天最好是相同的產量。”
　　為了應對業務的大幅波動性，公司如今每月都調整看板上的數量。這對供應商也有好處，避免了生產上的大幅波動和起伏，同時得到了來自泰瑞達較長期的合同承諾。“同時我們也和供應商共同協商經濟訂貨量等事宜，這樣它們能夠在生產方面更有效安排。我們不再使用訂購單以及安排相當長的前置期，一旦我們的需求沒有了，供應商就不再生產。不像以前在傳統的訂單模式下，供應商不斷生產，一旦我們沒有用完了三個月的存貨，對方不得不關門。我們每周都通過Kinaxis系統提供預測量，同時大部分供應商可以使用這些數據提前規劃好物料和生產設施。”