在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預(yù)測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發(fā)企業(yè)管理中諸多問題，例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等。因此很多企業(yè)往往認(rèn)為，如果在采購、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營活動中能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存，企業(yè)管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產(chǎn)企業(yè)管理中一個不懈追求的目標(biāo)。
庫存誰來承擔(dān)
如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業(yè)要向市場供貨都不可能實現(xiàn)零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節(jié)點企業(yè)的零庫存，而從整個供應(yīng)鏈的角度來說，產(chǎn)品從供貨商到制造商最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉(zhuǎn)移到另一方。成本和風(fēng)險也沒有消失，而是隨庫存在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。
戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應(yīng)商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在
香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應(yīng)商Ａ到達香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應(yīng)商Ｂ到達香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應(yīng)商Ｃ到達香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應(yīng)商Ｄ到達香港，空運至少７小時，海運至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商則承擔(dān)了戴爾制造公司庫存的風(fēng)險，而且還要求戴爾制造公司與供應(yīng)商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。
由此，戴爾制造公司與供應(yīng)商之間可能存在著兩種庫存管理模式：
模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存如圖１所示
該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負(fù)責(zé)。一旦缺貨，即通知供貨商４小時內(nèi)送貨入庫。供應(yīng)商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導(dǎo)致供應(yīng)商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個供應(yīng)鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。
模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如采用準(zhǔn)時制物流，精細物流組織模式，按銷售定單排產(chǎn)如圖２所示。
該模式中的配送中心可以是四方供應(yīng)商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應(yīng)商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔(dān)著零部件庫存的風(fēng)險。尤其在ＰＣ行業(yè)，原材料價格每星期下降１％。而且，供應(yīng)商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應(yīng)商實際上處在被動“挨宰”的地位。
在這種情況下，對供應(yīng)商而言，所謂的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及與戴爾的雙贏都是很難實現(xiàn)的。在供貨商-制造商-銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現(xiàn)了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應(yīng)商為了自身的生存，必然擴展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯(lián)想電腦制造商供貨，擴大在香港配送基地的市場業(yè)務(wù)覆蓋范圍。供貨商這種業(yè)務(wù)擴展策略就會降低戴爾電腦產(chǎn)品的市場競爭力。很顯然，當(dāng)幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業(yè)很難形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且還有泄漏制造企業(yè)商業(yè)秘密的危險。這種缺乏共興共榮機制的供應(yīng)鏈關(guān)系，也必然給制造商埋下隱患。
雙贏如何實現(xiàn)
實行供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構(gòu)建整個供應(yīng)鏈健康的利潤分配機制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應(yīng)該在多方面照顧供應(yīng)商的利益，支持供應(yīng)商的發(fā)展。
首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額３％-５％的利潤，這樣供應(yīng)商才能有發(fā)展機會。
其次，在業(yè)務(wù)運作上，還要避免因零庫存導(dǎo)致的采購成本上升。制造商一般都要向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。然而一旦采購預(yù)測失誤，制造商就應(yīng)該把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。
再次，戴爾制造商應(yīng)調(diào)動供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的積極性，變供應(yīng)商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發(fā)揮整個供應(yīng)鏈的能量。比如，讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應(yīng)-生產(chǎn)制造-產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實現(xiàn)了企業(yè)由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的雙贏目標(biāo)。
事實上，戴爾公司就是采用了這種戰(zhàn)略，使得戴爾每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產(chǎn)品創(chuàng)新的支出高達４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務(wù)器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰(zhàn)略是正確的。（以上數(shù)據(jù)引自百度網(wǎng)）
沙衛(wèi)教授認(rèn)為，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能達到以下目的：
有利于制造商新產(chǎn)品的研發(fā)。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領(lǐng)域中電腦用電子元器件新產(chǎn)品的面市情況，在了解其性能／價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產(chǎn)品的性能。
有利于把握客戶的需求變化動態(tài)，促進生產(chǎn)商調(diào)整適宜的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。
從這時起，供貨商-生產(chǎn)商-銷售商緊密地聯(lián)系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業(yè)物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應(yīng)鏈生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應(yīng)鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發(fā)，并真正實現(xiàn)各方的互贏。
戴兒成功決竅--高效物流配送
在不到20年的時間內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾•戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進。根據(jù)美國一家權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。
“戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑。
戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克•亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”
物流配送專家詹姆斯•阿爾里德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰(zhàn)的時代已經(jīng)悄悄來臨。看清這點的企業(yè)和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業(yè)將可能在新的物流配送環(huán)境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。
亨特在分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。”物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑。
信息時代，特別是在高科技領(lǐng)域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經(jīng)驗來看，其材料庫存量只有5天，當(dāng)其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)品最終投放市場時，物流配送優(yōu)勢就可轉(zhuǎn)變成2%至3%的產(chǎn)品優(yōu)勢，競爭力的強弱不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應(yīng)商保持著密切、忠實的聯(lián)系，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應(yīng)商提供。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品發(fā)展、價格變化、存量等方面信息。
幾乎所有工廠都會出現(xiàn)過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。
即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到兩天。”
