中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了民生的重要性。目前，電子商務在中國而行，很大程度上也起因于中國現階段相對滯后發展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是企業經營中一個不可或缺的重要環節。
   　　在眾多行業中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規模還是速度來講，零售業都是當之無愧的龍頭老大。零售業的物流成本在其總成本的構成中，高達20%以上。因此，物流戰略的正確制定和有效執行，是零售企業在市場競爭中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪、麥德龍，無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側目的市場地位。我們相信，通過對零售業物流戰略的剖析，中國經理人能從中了解現代物流管理的真諦。
   　　　　　　　　　深　入　了　解
   　　零售業在中國以至全球范圍內正發生翻天覆地的變化。消費者前所未有的選擇機會使零售商們倍感市場壓力重重。以美國為例，1985年贏利居前15位的零售企業，時至1995年，僅有6家還名列其中，在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。
   　　在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能夠及時而經濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart經銷的商品結構頗為相近，但是沃爾瑪的運行成本比Kmart要低25%。如此懸殊的差別從何而來呢？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪得益于其先進的物流信息系統，使它能夠快速地判別消費者們的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。根據測算，沃爾瑪的單位面積銷售額竟然是Kmart的兩倍。
   　　其實，不僅僅只有連鎖零售企業注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區大規模低成本地批量生產。不難想象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。
   　　為此，時裝家們現在只在季前批量生產預計總銷的60%到70%，然后再根據市場上的洞曉情況，在歐洲組織剩余部分的生產。這樣，盡管在歐洲生產熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過于求的現象大為減產，從而保證了總體的贏利水平。企業的高層主管在制定相應的物流戰略的同時，應該具體問題具體分析，針對企業的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業經營中所起的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。
   　　　　　　　　根　本　問　題
   　　不管零售商采用哪種物流戰略，都必須解決幾個最基本的問題：
   　　首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發現熱銷品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以通常只留意購物的批量和頻率
   　　然而，為了不超出采購預算，采購部門經常挑選最低價的同類產品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業總體成本。同時由于預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產品。這樣，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經花完。
   　　為了克服物流過程中的種種障礙，企業上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統統捆綁在一起，評估他們作為一個整體團隊的績效。這樣，各部門就能做到同舟共濟，在做相關決策時互相協調。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發加以考慮。
   　　當部門間的相互協作問題順利解決后，我們再轉向物流戰略的第二個問題：全程優化。通常，物流流程的局部優化往往造成整個物流環節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調配送中心的成本優化。對于大多數零售商而言，配送中心的動作與工廠類似：很好地體現了規模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本動作場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售點店轉移，結果使零售店庫存居高、動作成本上升。其實，公司往往要以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發生的商品處理費用
   　　一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事，我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向零售店補貨：對于另外一些占地較多的泡貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環節，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環節做到物流成本的最優化。企業萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環節實行優化了事。
   　　物流戰略面臨的第三問題是預測。對相關信息的有效利用，會大大改進零售環節中的計劃職能，從而使零售企業的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適地點派送適量的商品。
   　　絕大部分零售企業的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現出購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區域內所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量的時候，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關銷量上，由此而來的預測要可靠得多。
   　　即使在服裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經營精品時裝的商家用產品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過咨詢一部分買者對于銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關未來銷量的信息。
   　　當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發現、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關這季什么見好的信息，對于下季推出什么樣款式也大有裨益。
   　　歸根結底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有效的應對手段。 三種不同的物流戰略
   　　零售業的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據自身的市場競爭戰略來構造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰略的。
   　　快速反應戰略 高檔時裝是此類物流戰略的代表。眾所周知，高檔時裝經營的風險巨大。欲領時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創意的設計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設計轉化為市場上的賣點，因此在時裝設計、制造和營銷等各個環節都必須環環緊扣，以在這個充滿變化的行業里降低經營風險。
   　　有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區的銷售情況也能提供預測數據。至此，時裝商家們還是有章可循。
   　　最能顯示物流戰略力量的，莫過于能將那些為市場認同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴于與供應商長期的融洽關系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產能力。與供應商關系融洽，成衣從設計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數量上的要求。為留有余地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產能力。但不到最后時刻，它們一般不會貿然下達最終訂單。
   　　時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數熱銷斷檔的款式愿意空運。同時為了應付不虞之需，經常在一個中心倉庫存貨并由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短于三天。
   　　達成如此的高額花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產生的額外費用。整個物流戰略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。
   　　物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預測量作一比較，很快可辨識出滯銷款式。這樣，企業馬上就能采取降價等措施，以趕在銷售季節結束前清貨。在有些情況下，還能根據市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關訂單。
   　　持續補貨戰略 不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣較容易預測，故它們只需保證在貨物出現斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。
   　　幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，它們貨架上的衣物時刻散發著一種新鮮感。其實做法也簡單，就是保證貨架上的待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式沒貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業和高效率的物流體系。
   　　大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多在海外制造以求降低成本。此外，休閑裝售價上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來，漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰略的著眼點并非速度，而是穩定持續的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復始，不能出現斷檔。
   　　休閑服在離開制造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉無非求個轉載方便。每個商店根據以往出貨記錄，都定下一個相對穩定的送貨款式組合。銷售情況被密切監控，一旦確定滯銷品便不加猶豫打折處理。
   　　但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證及時經濟的補貨服務，通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。
   　　低成本戰略 使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。沃爾瑪在設置新點時，往往以其現有配送中心為出發點，沃爾瑪的賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪等零售業巨子在物流管理方面還有一些使人耳目一新的做法。其中一個被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來負責相關商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產商來負責相關商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關的業務，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將他們裝運到缺貨的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本，對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標記并被存放在特定的區域，這就能盡量減少不必要的處理環節。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達促銷現場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類識別活動中解脫出來，而專注于顧客服務，這類物流戰略，最大限度地降低了從零售反推到供應商整個物流環節中可能發生的費用，其目的是盡量降低商品的售價。
   　　　　　　　　各　取　所　需
   　　當然對各路零售商家們來說，還有其它經營戰略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經營戰略，必須輔之以不同的物流戰略。
   　　在此，一個低檔時裝零售商的物流戰略值得一提。這一零售商同樣通過試銷來預測銷量，同樣使用一配送中心來應付需求方面的波動。與眾不同的地方在于，只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷的時候，才確定最終的訂單。它在判斷時尚趨勢上并沒有過人之處，但一旦有熱門款式露頭的話，它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商進行大量制造。如此物流體系的最終結果，就是實現了其低價位大眾化時裝經營戰略。
   　　建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規模的投入。相關公司在管理一個復雜多變的系統方面，必須擁有豐富的專業知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據你的經營戰略，根據你有別于競爭對手的產品和服務，來構造你獨特的物流戰略。
   　　企業的物流表面上看來是貨物的流動，背后則是有關客戶需求、服務水平、庫存情況等方面信息的流動，而根本上也是企業利潤的流動。它可能是你利潤的源泉。也可能是利潤的無底黑洞。