1964年出生于北京。15歲時留學美國，畢業于美國RUT-GERS新澤西州立大學。1989年回國創業發展。1991年在美國奔達可公司就任駐中國首席代表，1997年加盟沃爾沃卡車公司任沃爾沃卡車公司大中國區市場總監。
此后相繼任職沃爾沃中國投資有限公司，沃爾沃卡車公司大中國區副總裁兼首席運營官。2004年11月至今沃爾沃卡車公司亞洲區常務副總裁，沃爾沃卡車公司大中國區總裁兼首席執行官。
目前中國的物流市場中，公路運輸仍是其重要組成部分，并且地位正日益高升。卡車的發展直接影響著公路運輸能力，也是物流發展水平的主要標志。那么，當今的卡車用戶更需要的是什么？
日前記者采訪了沃爾沃卡車公司亞洲區常務副總裁、沃爾沃卡車大中國區總裁兼首席執行官吳瑜章先生。在簡短采訪過程中，吳先生的話語無不透露著做實事的作風和真正面對用戶的心態。
物流是國內最大行業
卡車這個物流機器有著特殊的作業環境。在中國，不同地區的物流市場機制、道路環境、氣候、海拔以及收費政策存在著較大的差異。同一輛卡車會行駛在不同的環境下，適應這些環境的能力顯得尤為重要。作為賺錢之本的卡車，速度高，不間斷行駛里程大，油耗低，維護周期長等代表著歐洲卡車的先進技術。只有上述各項達到較高的水準，才能使用戶首次投資穩定，有源源不斷的經濟來源。
吳瑜章賣卡車，碰到第一個問題是不懂汽車，其次，對這個行業一點都不了解，再是，人脈不熟。面對一大堆問題，犯難時也會埋怨，放著好好的職業不做，現在掙的錢比原來工資還低，這犯得著嗎？但他很快就想明白了，這是一個全新的領域，不僅有挑戰，還會帶來個人的全新價值的體現。這種興奮來自于對物流業在中國的判斷。
據吳瑜章介紹，現在國內最大的行業是物流業，要占每年GDP的20%-25%，電信業不過是11%。與國外相比，中國的物流效率要比西方低十幾個百分點，僅去年就浪費了13300億人民幣。
效率提高總銷量降低
吳瑜章分析說：“我認為今年中國的商用車銷量不會有增長，預計相比去年大概還會下跌14％。因為廠家在推動物流體系改革過程中都在進行痛苦而深度的自身教育。國產卡車的技術質量也在飛速提高，正朝著重型化，高速化的方向發展�，F在一輛卡車能頂原來七八輛之用，效率大大提高了，所以銷售總量減少了�！�
這樣一來，減小了對公路的破壞性，節省了寶貴的石油，降低了污染。所以不能僅從銷售量來衡量卡車的發展。
售后服務在精不在多
吳瑜章認為服務站的建設不在多，在乎高水平。在售后服務網絡的建設上，沃爾沃把自己當對手，不斷地攻擊自己，打破原有的模式，迅速提升自身的綜合服務水平。
吳瑜章表示沃爾沃上海4S店的開業，在和用戶交流的基礎上全面升級了“全動感”服務。沃爾沃卡車的4S店、移動服務車、GPS構建了一張巨大的、無縫隙的沃爾沃卡車全覆蓋服務網絡。各項硬、軟件的緊密連接和領先導航，顯示出沃爾沃的卓而不群。
吳瑜章認為，國產卡車相比進口卡車的技術質量和服務理念存在一定的差距，但是這個差距在縮��；傳統的個體卡車用戶對國際先進技術性能和服務理念也逐步認知接受。這些良好的現象讓我們有理由看到中國的物流市場的輝煌前景。
現場對話
成功企業都在系統價值鏈上打價值戰
記者：在你看來，市場戰爭型公司的特點是什么？
吳瑜章：很多公司推自己的產品說產品很好，而不知道在客戶的腦海里的產品好是什么概念。我覺得市場戰爭型公司和以客戶為導向、以產品為導向、以服務為導向的公司的差別在于，看整個價值鏈，而不是單獨說自己的產品、服務；并且必須從最終用戶角度看，而不是只從你自己的用戶角度看。
記者：你能不能舉個市場上的事例？
吳瑜章：以可樂為例。我們就要看每個喝可樂的人他要什么。在設計物流方案時，我們不能說我這兒沒有問題，都是他們的問題。這是因為，是不是別人的問題，最終喝可樂的客戶根本不關心，只要看他想要的可樂是不是有、是不是涼的、是不是夠便宜、是不是夠新鮮，可樂的價值在客戶那里體現的就是這四方面，可樂的戰爭就是圍繞這四點的價值戰爭。這就跟店鋪、倉庫、路上的運送、掛車、工廠的裝卸等等都有關。
我們來看可樂價值鏈的四個環節：商店、分庫、倉庫和總廠。對商店來說，他希望每次運到的可樂量小、頻率高，這樣最新鮮，積壓的資金最少；對于倉庫這一環節來說，則希望倉庫數越少越好。這個鏈條要高效運作，就希望每一罐可樂的運輸成本要下降，倉庫的成本要降低，商店的存貨數量不多，還要及時供應、不缺貨。這整個體系中，卡車才占多少的分量？戰爭型公司打的仗和別人不一樣，要考慮的因素有很多，它們打的是個貫穿整個價值鏈的價值戰。市場戰爭型公司要通過有機的整合讓整個系統的價值大大地大于部分之和。
記者：那么沃爾沃具體的做法又是怎樣的呢？
吳瑜章：市場戰爭型公司就要按上面的方式去想問題，而不是只是試圖勸說客戶說你看我的卡車挺好的、服務也不錯、配件齊全等等。我們需要明白，在客戶、整個鏈條里的客戶那里，什么是有價值的。
沃爾沃就是按不同的季節、不同的城市、不同的消費測算，編排不同的車輛、不同的掛車、不同的托盤，設計裝卸、倉庫以及評估車的班次等。最終的結果是，原來一個區域有42個庫，現在就剩11個庫，本來每車的裝卸時間120分鐘，現在是7分鐘，這樣每一箱的成本下降31%，同時單車的運輸盈利上升3倍。在時間節約的同時，還提高了運輸的準確度。
記者：企業該怎么樣進行價值競爭？
吳瑜章：市場戰爭型公司要知道地形地貌。為將者得知道天時地利人和，然后才知道這個仗要怎么打。打了以后，才能真正占領價值的山頭。有些競爭對手學我們，但他只看見我們炮轟的最后一下，沒看見前面做的這些工作。
成功的公司，都是在系統價值鏈上打價值戰。它去攻占一個空白的山頭，先占上，以逸待勞。在山上，不斷地建碉堡。這種消耗戰敵人占不了便宜。價值戰一定打敗產品戰。
市場戰爭型公司都是不斷地根據戰場的天時地利人和的變化飛快地進行調整，并且這種調整是從宏觀到微觀，而不能從微觀到宏觀。市場戰爭型公司的觀察視角是從高到低，從客戶腦海里出發，而不是以公司產品為出發點。它是從整個客戶的價值視角來設計這場戰爭的。
人物評彈
抓住機遇付諸實施
見過吳瑜章的人都說這是一介書生，誰都不會相信他會賣車。吳瑜章本人也說，這輩子壓根兒就沒想過自己會成為賣卡車的生意人。
然而今年才40出頭的吳瑜章無疑是個事業有成的青年才俊。盡管他口頭謙和語氣儒雅，不時也會在幽默中來幾句當下的時尚或自嘲，但他的豁達與隨意則流露出什么也不在乎的瀟灑。
也許對成功者而言，怎么說都是對的。吳瑜章的名氣是因為他幾乎是在赤手空拳，兩眼一抹黑的情況下開創了沃爾沃重型卡車在中國的市場，并后來居上，成為進口卡車的第一品牌，銷量位居第一。有人說，吳瑜章賣車抓住了機遇，腦子活絡；也有人說，吳瑜章是人精，善于擺劃，把賣車這一行算是琢磨透了。但不管怎么說，吳瑜章把沃爾沃給賣出了名氣這是圈內誰都不能不服的事實。
“我有今天是一種機遇，不存在先知先覺。”他總是說，卡車業引起重視要得益于物流業的興起。吳瑜章的成功就在于他發現了賺錢的機會，并付之于實現的可能。他說，任何營銷的目的都是為了賺取利潤，如果通過有效的工具為別人提供解決物流的方案，你又怎么能不發財呢？
