（復旦大學管理學院，上海   200437）

　

Lean Logistics

TIAN Yu, ZHU Dao-Li

Key words: lean ; lean logistics ; lean production ; lean ideology ; logistics management ; management of supply chain

　

目前，在眾多的物流管理新思想、新理論中，精益物流的影響越來越廣泛。在我國，精益物流的應用還未正式展開，此時，開展對精益物流思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進物流管理的基礎。本文將全面介紹精益物流。

精益物流是起源于日本豐田汽車公司的一種物流管理思想，其核心是追求消滅包括

庫存在內的一切浪費，并圍繞此目標發展的一系列具體方法。它是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在物流管理中的應用。

    二戰結束不久，汽車工業中統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量生產產品。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要方式。與處于絕對優勢的美國汽車工業相比，日本的汽車工業則處于相對幼稚的階段，豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司1950年一天的產量。汽車工業作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出了大量人員前往美國考察。豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后發現，采用大批量生產方式降低成本仍有進一步改進的余地，而且日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難；加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大量的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模，因此他們認為在日本進行大批量少品種的生產方式是不可取的，而應考慮一種更能適應日本市場需求的生產組織策略。

以豐田的大野耐一等人為代表的精益生產的創始者們，在不斷探索之后，終于找到了一套適合日本國情的汽車生產方式：及時制生產、全面質量管理、并行工程、充分協作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理，逐步創立了獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的精益生產方法。1973年的石油危機，使日本的汽車工業閃亮登場。由于市場環境發生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業績卻開始上升，與其它汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始為世人所矚目。

在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關鍵是美國汽車制造業的大批量生產方式輸給豐田的精益生產方式。1985年，美國麻省理工學院的Daniel T.Jones教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。

精益思想的核心就是以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步；確定每個產品（或在某些情況下確定每一產品系列）的全部價值流是精益思想的第二步；緊接著就是要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來，使需要若干天才能辦完的訂貨手續，在幾小時內辦完，使傳統的物資生產完成時間由幾個月或幾周減少到幾天或幾分鐘；隨后就要及時跟上不斷變化著的顧客需求，因為一旦具備了在用戶真正需要的時候就能設計、安排生產和制造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著可以拋開銷售，直接按用戶告知的實際要求進行生產，這就是說，可以按用戶需要拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。

精益思想的理論誕生后，物流管理學家則從物流管理的角度對比進行了大量的借鑒工作，并與供應鏈管理的思想密切融合起來，提出了精益物流的新概念。

精益物流是運用精益思想對企業物流活動進行管理，其基本原則是：（1）從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；（2）按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必須的步驟和活動；（3）創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；（4）及時創造僅由顧客拉動的價值；（5）不斷消除浪費，追求完善。

精益物流的目標可概括為：企業在提供滿意的顧客服務水平的同時，把浪費降到最低程度。企業物流活動中的浪費現象很多，常見的有：不滿意的顧客服務、無需求造成的積壓和多余的庫存、實際不需要的流通加工程序、不必要的物料移動、因供應鏈上游不能按時交貨或提供服務而等候、提供顧客不需要的服務等，努力消除這些浪費現象是精益物流最重要的內容。實現精益物流必須正確認識以下幾個問題：

（1）    精益物流前提：正確認識價值流。價值流是企業產生價值的所有活動過程，這些活動主要體現在三項關鍵的流向上：從概念設想、產品設計、工藝設計到投產的產品流；從顧客訂單到制定詳細進度到送貨的全過程信息流；從原材料制成最終產品、送到用戶手中的物流。因此，認識價值流必須超出企業這個世界上公認的劃分單位的標準，去查看創造和生產一個特定產品所必須的全部活動，搞清每一步驟和環節，并對它們進行描述和分析。

（2）    精益物流的保證：價值流的順暢流動。消除浪費的關鍵是讓完成某一項工作所需步驟以最優的方式聯接起來，形成無中斷、無繞流和排除等候的連續流動，讓價值流順暢流動起來。具體實施時，首先要明確流動過程的目標，使價值流動朝向明確。其次，把沿價值流的所有參與企業集成起來，摒棄傳統的各自追求利潤極大化而相互對立的觀點，以最終顧客的需求為共同目標，共同探討最優物流路徑，消除一切不產生價值的行為。

（3）    精益物流的關鍵：顧客需求作為價值流動力。在精益物流模式中，價值流的流動要靠下游顧客的拉動，而不是靠上游來推動，當顧客沒有發出需求指令時，上游的任何部分都不要去生產產品，而當顧客的需求指令發出后，則快速生產產品，提供服務。當然，這不是絕對的現象，在實際操作中，要區分是哪一種類型的產品，如是需求穩定、可預測性較強的功能型產品，可以根據準確預測進行生產，而需求波動較大、可預測性不強的創新型產品，則要采用精確反應、延遲技術，縮短反應時間，提高顧客服務水平。

（4）    精益物流的生命：不斷改進，追求完善。精益物流是動態管理，對物流活動的改進和完善是不斷循環的，每一次改進，消除一批浪費，形成新的價值流的流動，同時又存在新的浪費而需要不斷改進，這種改進使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短而使浪費不斷減少，實現這種不斷改進需要全體人員的參與，上下一心，各施其職、各盡其責，達到全面物流管理的境界。

圖a：供應鏈中所包容的公司數目         圖b：附加成本

精益物流的根本目的就是要消除物流活動中的浪費現象，如何有效地識別浪費就成了精益物流的出發點，為此，物流專家做了大量的工作，創建了一些“工具箱”，Daniel T.Jones等曾總結了這方面的成果，認為目前行之有效的方法有7種：過程活動圖、供應鏈反應矩陣、產品漏斗圖、質量過濾圖，需求放大（扭曲）圖、決策點分析圖、實體結構圖，而其中最常用的方法是過程活動圖和實體結構圖。

3.1 過程活動圖。這是一種傳統的工業工程方法，它由5階段構成：

（1）       過程流研究；

（2）       浪費識別；

（3）       過程再思考；

（4）       流向設計或運輸路線的再優化；

（5）       價值流中每項活動存在必要性的進一步確認。

在運用過程活動圖進行分析時，主要把握三個關鍵點：過程的總體考察；每次過程的詳細記錄，包括所花時間、所需人員、產品所移動距離、所用設備及場地面積；用5W1H法進行分析（活動為什么存在、誰來執行、用什么設備、在哪里、何時和怎樣實施）。

3.2 實體結構圖。是從整個供應鏈的角度識別價值流，它有助于了解供應鏈的結構及供應鏈運行狀況，一般由容量結構圖和成本結構圖兩部分構成。下面以汽車生產為例進行分析：

a圖表示供應鏈所涉及到的公司數。在該圖中有三層供應商、三層配送商和處于中間環節的裝配廠，除此之外，在供應商層還有原材料、其它輔助支持設施（如機器、辦公用品）的供應商，這兩類供應商群體之所以沒有劃分層次，是因為它們與裝配廠、其它供應商層交織在一起。同樣，除了三層配送層之外，還有由提供服務的零配件配送商及其它提供各種輔助服務的配送商組合，圖中每一部分所占面積是按每類公司數目比率確定的。

b圖用來分析銷售給消費者的最終產品的附加價值過程，或更嚴格地說是附加成本過程。從圖可見，主要的附加成本發生在原材料公司、第一層供應商和裝配廠中，而配送成本并不是主要的。

與過程活動圖一樣，通過實體結構圖可以消除不必要的活動，或簡化、合并活動或調整活動順序以達到減少浪費的目的。

綜上所述，運用供應鏈管理的整體思維，站在顧客的立場，無限追求物流總成本的最低是精益物流真正核心所在。

[1] 丹尼爾•T•瓊斯 . 精益思想 . 商務印書館，1999：16.

[2] Richard Wilding ,“Lean , Leaner , Leanest”，Inter-national Journal of Physical Distribution & Logistics Manage-ment , Vol.25, No.3/4, 1996:20

[3] Marshall L. Fisher , “What is the Right Supply Chain for Your Product ?”，HBR, Match – Aprll , 1997:103-115.