“宅急送可能什么也沒有，就是學(xué)習(xí)能力特強(qiáng)、創(chuàng)新能力很強(qiáng)。向偉人學(xué)習(xí)、向現(xiàn)實生活學(xué)習(xí)、向競爭對手學(xué)習(xí)，宅急送成功地走到了今天。”宅急送總裁陳平這樣總結(jié)自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，這也是宅急送從小到大、由弱變強(qiáng)的成功法寶。

　　1994年，宅急送創(chuàng)立之初，只有三輛車、七個人，什么業(yè)務(wù)都做，還時常虧本買教訓(xùn)，到今天，宅急送擁有近500個分支機(jī)構(gòu)、近8000名員工，車輛1500多輛。宅急送先后做了家政服務(wù)（送煤氣罐、蛋糕、烤鴨、鮮花，接送孩子，搬家等）、火車站定車派送業(yè)務(wù)、電子商務(wù)、全國門對門業(yè)務(wù)、小件包裹快遞、物流，等等。然而，快遞市場的競爭日趨嚴(yán)峻，2005年底，中國快遞市場對外資全線開放，國際四大快遞巨頭紛紛排開陣勢，而國內(nèi)上千家民營快遞公司總的市場占有率也只有20%，國內(nèi)快遞業(yè)還是“小、散、弱”，作為全國民營快遞業(yè)的龍頭企業(yè)，受過部隊磨練的陳平又活學(xué)了毛澤東的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”：4月17日，向國內(nèi)外物流企業(yè)和貨運代理開放歷時12年編織的龐大網(wǎng)絡(luò)，包括運輸、倉儲、配送等，同行可以借助宅急送覆蓋國內(nèi)2000多個城市和地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，將自己的貨物送達(dá)全國各地。通過這樣的物流平臺整合，宅急送在行業(yè)內(nèi)逐漸樹立起“領(lǐng)導(dǎo)”企業(yè)的形象。

　　我們知道，快遞業(yè)的競爭要素有很多，比如速度、網(wǎng)絡(luò)、價格、信息、人才等，但是，“快遞業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。”回過頭細(xì)想一下，人才是國內(nèi)快遞崛起的重要保證。但是，本土快遞企業(yè)的人員管理難度非常大：什么人都有，從文盲到博士生，從農(nóng)民到高干子弟，背景、思想、理念都不一樣，如何讓他們“抱團(tuán)打天下”？快遞業(yè)務(wù)員都是在公司之外奔波，都不在老板的眼皮底下工作，如何保證效率和貨品安全？員工個人面對客戶時能力又有差別，如何提升員工的業(yè)務(wù)能力？如何讓優(yōu)秀員工忠誠于企業(yè)……

　　這些問題嚴(yán)重困擾著很多快遞企業(yè)，往往成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展、壯大的心病。而宅急送在不斷的發(fā)展和摸索過程中，結(jié)合企業(yè)的實際和中國國情，不斷地創(chuàng)新人力資源管理，在這方面獲取了較好經(jīng)驗和效果。

　　轉(zhuǎn)型：先建分公司再建總公司

　　“國外快遞公司成功的關(guān)鍵是速度，速度是生命線，但沒有網(wǎng)絡(luò)就不可能有速度，所以最終還是取決于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。”宅急送陳平最初就意識到了這個問題。聯(lián)邦快遞以4億美元現(xiàn)金收購大田集團(tuán)在雙方從事國際快遞業(yè)務(wù)的合資企業(yè)——大田－聯(lián)邦快遞有限公司中的50%股份，以及大田集團(tuán)在中國的國內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)。雖然大田80％的網(wǎng)絡(luò)是賠錢的，但50%的股份還是賣了4億美元的高價，為什么？聯(lián)邦快遞看重的就是大田的網(wǎng)絡(luò)價值。

　　當(dāng)陳平認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)的重要性后，一貫喜歡“學(xué)習(xí)、模仿創(chuàng)新”的他在建立宅急送的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上又多有創(chuàng)新：要照貓畫虎，不能照葫蘆畫葫蘆，別人是先建總公司再建分公司，宅急送卻反其道而行之，走了一著險棋——先建分公司再建總公司，打破常規(guī)地開拓了一條迅速建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的道路。

　　宅急送1994年創(chuàng)立，可到2000年才有北京的宅急送公司總部。陳平說是“我們是先建分公司，分公司賺了錢后再建總公司”，發(fā)展初期主要考慮的是依靠子公司建立分公司迅速在全國布點，采用的是垂直化管理方式，大膽授權(quán)給分公司。分公司完全自負(fù)盈虧，只要它們能把從北京運來的貨再送到當(dāng)?shù)氐娜�家萬戶就好，這樣，北京的陳平就等于在各地有了網(wǎng)絡(luò)。到了2000年，宅急送的網(wǎng)絡(luò)大局已經(jīng)完成，各分公司已經(jīng)長大，陳平就開始加強(qiáng)管理這些分公司，開始推行扁平化管理，逐步把管理權(quán)收歸公司總部，子公司縮編為大區(qū)，不再對其進(jìn)行獨立核算、單獨考核，并對人員進(jìn)行了調(diào)整，把這些創(chuàng)業(yè)元老都調(diào)到北京來，安排適當(dāng)?shù)穆毼缓拖鄳?yīng)的報酬，把人員穩(wěn)定下來，使企業(yè)順利度過了轉(zhuǎn)型期，這樣，不僅消了腫、瘦了身，而且消除了區(qū)域壁壘。

　　如果一開始不敢大膽授權(quán)，就沒人愿意去做。但是到了一定的發(fā)展階段，還沒有適當(dāng)?shù)厥栈毓芾頇?quán)的話，就有可能使分公司的力量過于強(qiáng)大，可能導(dǎo)致脫離母公司。陳平這種“逆做網(wǎng)絡(luò)”的方法適合公司發(fā)展的實際需要，也讓宅急送成功地度過了由于資金短缺造成的企業(yè)成長初期的艱難。

　　當(dāng)然，陳平敢如此大膽地搞“先分公司后總公司”，還跟他初期的“戰(zhàn)略思想”有關(guān)，這些派出去的分公司經(jīng)理都是人品過硬的，而且家庭都在北京。著名管理學(xué)家華夏基石管理咨詢公司董事長彭劍鋒評價宅急送這種建設(shè)網(wǎng)絡(luò)的方法時，很是贊賞：“宅急送這種‘先有兒子，后有老子’的思路，在各地諸侯分立的時候再來統(tǒng)一諸侯，是驚險一跳。針對這種創(chuàng)業(yè)元老可能形成諸侯的情況，企業(yè)家一般都采取‘給足榮譽(yù)與薪酬，剝奪權(quán)力與空間’的辦法，既要對創(chuàng)業(yè)元老有所交待，不能卸磨殺驢，又不能讓創(chuàng)業(yè)元老成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”

　　培訓(xùn)：建立人才講習(xí)所

　　宅急送建立人才講習(xí)所，與當(dāng)年毛澤東創(chuàng)辦農(nóng)民運動講習(xí)所一脈相承，旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部、宣講“革命理論”、喚醒沉睡意識。宅急送是在什么背景下創(chuàng)辦了講習(xí)所呢？在韋燈明的《快遞爭霸戰(zhàn)》一書中有這樣的記述：“2000年8月，宅急送總公司企劃部經(jīng)理、北京公司副總經(jīng)理等高層管理人員相繼離職，引發(fā)了個別中層干部和業(yè)務(wù)骨干出走的念頭，在公司內(nèi)外掀起了不小的波瀾。一個具有良好的企業(yè)文化正在高速成長的企業(yè)，為什么會有這樣的事件發(fā)生呢？原來，1999年納斯達(dá)克概念股大行其道，公司高層被外方以作物流概念股赴納上市想法鼓動，產(chǎn)生了重新創(chuàng)業(yè)的沖動。不是公司福利待遇出了問題，高層管理者的車、房、年終分紅、保險等應(yīng)有盡有；也不是公司壓抑人才、任人唯親，幾位離職干部職高權(quán)重。這次高層動蕩的誘因根本不在企業(yè)，而是個人對財富、未來、人生的認(rèn)識與理解不同。

　　事件的產(chǎn)生，對企業(yè)的抗風(fēng)險性是一次大考研，也給宅急送積累了寶貴的經(jīng)驗財富。2000年10月，宅急送成立了全封閉、準(zhǔn)軍事化的香山人才講習(xí)所，筑起了一道儲備人才的大壩，徹底改變了人才奇缺、青黃不接、專業(yè)水準(zhǔn)低下的狀況。從此以后，宅急送對人才的培訓(xùn)、激勵、教育做得更加到位。

　　定點培訓(xùn)主要在總公司的“香山人才講習(xí)所”，必須脫產(chǎn)，所有員工每年至少要接受培訓(xùn)1－2次；充分利用每一次召開經(jīng)理會、員工會、早點名會、業(yè)務(wù)專題會等時間，對員工進(jìn)行適時培訓(xùn)，拿出1－2個疑難問題進(jìn)行案例分析，不斷提高員工的專業(yè)技能水平；不僅組織員工到優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，還可選派工作成績突出、有培養(yǎng)前途的員工，赴國外機(jī)構(gòu)參加訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，以開闊視野，增長知識。

　　今年，為避開惡性價格競爭的怪圈，宅急送從年初開始實施人才結(jié)構(gòu)高端化戰(zhàn)略。據(jù)宅急送人力資源總監(jiān)熊大海介紹，宅急送采用了培訓(xùn)、外聘和激勵三管齊下的方式，來全面提升旗下員工的綜合素質(zhì)。

　　在培訓(xùn)方面，所有老總必須參加宅急送與北京工商大學(xué)商學(xué)院合作開設(shè)的研究生班，學(xué)習(xí)與國外接軌的現(xiàn)代化物流經(jīng)營與管理課程。考核合格者會被提升至重要城市的分公司任職，對于取得突出成績的老總，宅急送為其配發(fā)專用本田轎車。

　　宅急送還將旗下員工分為兩類，并因材施教，一類是知識素養(yǎng)普遍較好的管理型員工，一類是文化水平較低而業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)秀的基層員工。第一類員工多是宅急送剛剛吸收進(jìn)來的本科學(xué)歷以上的畢業(yè)生，為激勵這類員工，宅急送推出了為其解決進(jìn)京戶口等多種措施。

　　激勵：“家”文化增強(qiáng)員工凝聚力

　　物流快遞企業(yè)的人員組成很復(fù)雜，里面形形色色的人都有，從文盲到博士，從農(nóng)民到高干子弟；加上工作場地在全國各地，員工常年在外面執(zhí)行任務(wù)，工作方式分散，各自的能力又有差異；各個層次的人都有，而且高端和低端都在一個企業(yè)系統(tǒng)里，有價值觀、性格、文化的沖突也是必然的。這是本土物流業(yè)人力資源的一個特點，管理不好就可能成了“烏合之眾”。

　　幫員工實現(xiàn)夢想

　　而宅急送目前有8000多名員工，該如何讓這些形形色色的人的思想、行為、意志、目標(biāo)統(tǒng)一起來？“首先就是要幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，”陳平說，“8000個人有8000個理想，你幫他們實現(xiàn)夢想，他們就會幫助宅急送沖上天，這是做人力資源最重要的。同時，通過‘幫助員工實現(xiàn)夢想’，激發(fā)我們員工的歸屬感、自豪感和‘以公司為家’的感覺。”

　　宅急送致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，形成一套獨特的人才政策和人力資源管理制度。

　　陳平認(rèn)為，家族企業(yè)的氛圍就應(yīng)該是“家庭氛圍”，人最心甘情愿付出的是為家庭、親人，所以，把公司作成家庭，員工也就會傾心奉獻(xiàn)。在宅急送里工作很辛苦，員工為什么不走？是為了實現(xiàn)自己的理想而默默去工作，再苦再累也是心甘情愿。

　　比如，宅急送去年在長城上舉辦了一場婚禮活動，就很能說明其“家”文化。陳平發(fā)現(xiàn)宅急送的員工因為工作原因沒時間去外面找對象，于是很多人就在企業(yè)內(nèi)部找了。去年一年就有24對結(jié)婚了，但由于工作忙，或者離家鄉(xiāng)很遠(yuǎn)，他們沒有舉辦婚禮。看到這種情況，陳平就把全國的24對全部叫到北京，同時把雙方父母請過來，給每一位新娘做一套婚紗，安排在長城上為他們舉辦大婚禮，舉辦了集體的大婚宴，還給每一位新郎在賓館里布置了一個洞房。并且把婚禮的全過程拍成DVD，送給新婚夫婦。前段時間，宅急送還做了個追蹤報道，看看這24對里有幾個生孩子了。

　　現(xiàn)在，宅急送里有2000多員工沒找到對象，陳平還要把他們弄到青島湖邊去搞一個“鵲橋會”，組織這個會就是獎勵他們旅游，放松自己，同時讓他們?nèi)フ覍ο蟆ｊ惼秸f：“這就是實實在在地幫助他們實現(xiàn)自己的理想，宅急送就是這樣實實在在地去解決事情，做人性化的工作。”

    設(shè)立“宅急送最高仲裁庭”

　　為快速、準(zhǔn)確、公正地解決公司與公司之間、公司與個人之間、個人與個人之間，以及內(nèi)部與外部之間的各種爭議、糾紛和投訴，以保護(hù)干部員工的合法利益，維護(hù)公司的正當(dāng)權(quán)益，依據(jù)有關(guān)法律條款，結(jié)合公司實際情況，總公司成立了“宅急送最高仲裁庭”。

　　仲裁的范圍包括：公司之間的服務(wù)事故投訴；干部員工之間引發(fā)的矛盾沖突；公司與員工之間的勞資糾紛；重大管理問題的責(zé)任認(rèn)定；重大車輛事故的內(nèi)部責(zé)任認(rèn)定；干部員工個人家庭問題引發(fā)的糾紛；干部員工由于經(jīng)濟(jì)問題需要仲裁的；公司處理問題不公引發(fā)的爭議等。

　　同時，員工對公司的管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)及獎罰有提出投訴和申訴的權(quán)利，宅急送在各區(qū)設(shè)有納言箱，由總經(jīng)理直接開啟聽取員工意見。員工反映的問題可以與對口部門聯(lián)系，也可以越級提出投訴與申訴，各種投訴、申訴最遲一周內(nèi)予以答復(fù)。有一次，一位員工在宅急送的網(wǎng)站上罵陳平，陳平秘書說要把它刪除，陳平不讓，他說：“被罵倒的就不是企業(yè)家，企業(yè)都是給企業(yè)家自己整死的。”后來很多員工都在網(wǎng)上指責(zé)這個貼帖子的員工，說他“不應(yīng)該罵人，有意見可以提”。

　　高薪、高福利激勵

　　什么是偉大的公司？陳平坦率地說：“錢掙得多的公司就是偉大的公司。”宅急送雖然只有12年的成長歷程，但是它對員工的薪酬激勵、福利關(guān)愛卻是一生——福利到老，關(guān)懷到老：對為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的人配股，將來還要往“合伙人”政策方向發(fā)展；凡轉(zhuǎn)正的員工都由社會保險，特殊崗位員工有意外傷害醫(yī)療保險，享受帶薪休假待遇，直至退休終老。

　　在薪酬分配方面，宅急送采用平衡計分法，把分值變成錢，把權(quán)職作為百分比。這樣評定下來，宅急送的員工工資落差很大，有的800元/月，有的50萬/年。因為有這樣的薪酬分配方法，員工之間沒有發(fā)生激烈的碰撞，因為他們看到了能力和職責(zé)的差距，所以不會產(chǎn)生敵對。

　　“三線合一”的預(yù)期管理

　　每個人都有自己的理想、期望和夢想，宅急送除了幫助每一個員工實現(xiàn)自己的夢想，還對員工的預(yù)期進(jìn)行有效的管理——“三線合一”發(fā)展路線。陳平介紹說這種預(yù)期管理方式已經(jīng)做了兩年了，就是給每一個層次的員工的期望值畫三條上升線：一條是直線上升，一條是弧線上升，還有一條是交叉上升。三條線最后合成一個點，就是“大家得到高待遇”，每個員工都可以通過這三條線或者其中一條線實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　鏈結(jié)：宅急送的企業(yè)文化

　　經(jīng)營理念：公司經(jīng)濟(jì)效益與職工實惠同步，企業(yè)發(fā)展與社會使命一致。

　　經(jīng)營訓(xùn)誡：安全、準(zhǔn)確、親切、視服務(wù)為生命。

　　企業(yè)精神：不言實行，忠效為先。

　　力量鼓舞：因為我們不富有，所以更加要努力。

　　像宅急送這種快遞企業(yè)的人力資源管理對象是很復(fù)雜的，相應(yīng)的就要求整個系統(tǒng)既要有統(tǒng)一性，又要有個性化、人性化。要把來自不同背景的人組合在一起，首先就要靠統(tǒng)一企業(yè)文化和經(jīng)營理念。

　　淘汰：打造“馬拉松軍團(tuán)”

　　據(jù)《宅急送簡報》主編韋燈明介紹，宅急送有一支馬拉松軍團(tuán)，宅急送的馬拉松軍團(tuán)由職業(yè)經(jīng)理人、高級管理者、管理者、預(yù)選干部組成，他們是宅急送的核心。

　　既然是馬拉松軍團(tuán)，他們注定要在競技場上不斷地接受考驗。馬拉松一個賽程是42公里，宅急送干部馬拉松賽是1年12個月的賽程考核，首先是任職資格的認(rèn)定，然后是對照標(biāo)準(zhǔn)述職。以2004年三亞部門經(jīng)理會議為例，有自我評定、平級評定、上下級評定，360度考核，更重要的是考核從來不流于形式，考核結(jié)束，有晉級的，有降級的，也有被淘汰出局的，保持了這支隊伍的競爭力。

　　“馬拉松軍團(tuán)”上升的最高權(quán)限是進(jìn)入宅急送決策層，而不斷下降的結(jié)果只能是淘汰出局。在這個動態(tài)的過程中，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時刻刻地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧的。

　　宅急送創(chuàng)新性地采取這些人性化的人力資源管理手段，增強(qiáng)了其人才戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，激發(fā)了宅急送的活力。這些創(chuàng)新思維也將給本土企業(yè)帶來一些啟示和思考。相信宅急送這顆中國民營快遞之星會給國人和世界帶來更多的新奇。