如果一家公司采購的費用占到其銷售產品成本的55%，那么采購費用每下降1%，對利潤增長的貢獻，相當于銷售額增加12～18%所帶來的利潤增長，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。
�牐牎　�報告名稱：提高采購績效四大綱領
�牐牎　〕銎窓C構：埃森哲公司
�牐牎　〕銎窌r間：2003年1月18日
�牐�
�牐牎　　耙患夜�司，如果其采購物料的費用占到其銷售產品成本的55%，那么采購費用每下降1%，對利潤增長所做出的貢獻，相當于銷售額增加12～18%所帶來的利潤增長。”
�牐牎　　爸袊�的生產企業，一般情況下采購支出占產品生產成本的30～70%，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。”
�牐牎　�無論你是準備優化內部管理的企業，還是需要提供更高效解決方案的軟件廠商，埃森哲的經驗之談都值得一讀。
�牐牎　∫患夜�司，如果其采購物料的費用占到其銷售產品成本的55%，那么采購費用每下降1%，對利潤增長所做出的貢獻，相當于銷售額增加12~18%所帶來的利潤增長。國內生產企業，一般情況下采購支出占產品生產成本的30～70%，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業還有兩個重要的作用:
�牐牎　∫弧⒑玫牟少徥潜ＷC產品質量的關鍵。優質的輸入保證優質的產出;
�牐牎　《�、好的采購是增強競爭力的重要手段。與供應商結成戰略聯盟的關系，共同開發新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而可以取得競爭對手所不能具有的競爭優勢。
�牐牎　∮捎诓少弻ζ髽I效益有如此之大的影響，那些在采購實踐上實行嚴密管理，不斷創新，與合作伙伴建立起良好關系的企業，無疑贏得同業的尊重，被視為采購管理的領先者。
�牐牎　∧壳皣鴥鹊拇蠖鄶灯髽I，在采購管理上還沒有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利于提高企業競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團，一個大公司，下面的分公司、子公司各設自己的采購部門，相同的物料由不同的部門小批量地重復采購，白白地放棄了規模的優勢。
�牐牎　∑涠�是沒有供應商管理體系。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制;缺乏定期的供應商審核制度;對供應商的成本構成、供應商的供應商缺乏了解。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等。
�牐牎　∫�改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應鏈咨詢服務的過程中和對《財富》500強企業的調查中，發現采購績效優異的公司，在以下四個方面有獨到之處:
�牐� 一、 建立統一的測評機制
�牐牎　≡诖蠖鄶灯髽I中，CEO和負責采購的副總或其他高層主管，對采購業績各有自己的評價標準。在某種程度上，這屬于正常現象，因為企業的高層管理人員，總有一些與所擔任的職位相聯系的具體目標，而對不同的事情有不同的優先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不聯貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡（balanced scorecard）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。縱貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業務部門調整它們處理業務輕重緩急的順序，制定目標和期望，鼓勵有利于業務開展的行為，明確個人和團隊的責任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進。
�牐� 二、 積極的領導作用
�牐牎　∮醒酃獾牟少忣I導的第一件任務，也是最重要的一件任務，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應該圍繞企業如何采購物資和服務，如何提高績效水平來規范業務實踐、政策，優先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應鏈管理結合起來。
�牐牎　∑髽I采購供應鏈管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體的方法。
�牐� 三、 創造性地思考組織架構
�牐牎　〔少彉I務做得好的公司，最常用的組織架構形式是根據同類物品劃分組織。這種架構使公司可以在全局范圍內聚合采購量，并且有利于集中供應基地。
�牐牎　�
�牐�
�牐� 采購管理平衡記分卡示例
�牐牎　“赐�類物品劃分的組織架構也有利于采購人員發展深入的行業、產品和供應商知識，并且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內跨不同事業部的內部客戶打交道，協調和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發展和保持關系。
�牐牎　�為了應付這種挑戰，有些公司嘗試集中發展采購知識，例如招標，合同，談判，服務等，這些知識成為采購優化中心（centers of excellence）。在公司內部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發展關鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環境中培養符合法律和道德規范的行為。
�牐� 四、 全企業范圍內的整合
�牐牎　�為了讓有效率的、從企業出發的采購理念取得優勢地位，領先的公司常常依靠覆蓋全企業范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產品開發的代表。不定期的，會有財務、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優先考慮的事項，設計物料占有成本模式，發展品種策略，并設計供應商選擇標準。
�牐牎　�對于大多數的公司來說，在采購方面要取得好的業績，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進，其效益是明顯的。例如據《市場報》報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應商的名稱、采購數量、價格公布一次。使實際使用這些零配件的管理人員，技術部門和工人對不同供應商的產品進行比較，并將意見反饋到采購部門。設備維修費就從每月8,000元降為4,000元。
�牐牎　∶绹�一家生產賀卡和其他禮儀產品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作，缺乏集中采購的功能。在埃森哲的幫助下，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規劃。新的采購機制注意平衡全球戰略和本地實施，提高配合優秀供應商和執行戰略采購合同的質量，以及通過招聘、培訓和提供恰當的工具等改善采購人員的工作績效，其結果是在2001年，該公司節省了3200萬美元的采購費用。
�牐� 什么是供應鏈管理?
�牐牎　」�應鏈管理(SCM)應用是在企業資源規劃(ERP)的基礎上發展起來的。
�牐牎　∷�把公司的制造過程、庫存系統和供應商產生的數據整合在一起，從一個統一的視角展示產品供應鏈上采購、制造、運輸、存儲和銷售各個過程中相關企業的信息流和物流，解決產品供應商與制造企業之間的端到端的供應鏈的管理，可以大大縮短傳統的供應商與企業間的供銷鏈，從而幫助企業提高了周轉效率，使企業以更低的營運成本超越競爭對手，確保企業的市場領先地位。
�牐牎　∑髽I供應鏈管理系統幫助企業建立了新的采購供應關系。它直接涉及到整個供應鏈上產品的生產、運輸、銷售各環節中的物流和信息流的管理。因為在這些環節過程中需要企業與企業之間、企業內部各部門進行大量的協作和合作。如何能有效地建立和管理通過構建企業業務伙伴網，共同分享庫存、結算等商業數據，共同進行產品分類和管理。
�牐牎　∑髽I供應鏈管理系統包括需求計劃管理、供應計劃管理和需求配送實施管理三大部分。需求計劃管理用來有效了解和管理市場需求，供應計劃管理則從如何優化企業資源的角度滿足市場的需求，需求配送實施管理負責制定需求履行計劃，安排最佳的運輸和配送計劃。