為供應鏈制定長期計劃，協調流程，推動和員工溝通目標、計劃和政策，整合供應鏈各層面的有意識和無意識的行為。
�牐� 供應鏈設計
�牐� 物流戰略
�牐� 物流規劃
�牐� 物流業務模式
�牐牴�應鏈設計
�牐犉髽I必須采取適合自己的供應鏈。
�牐� 按產品特征設計供應鏈
�牐犙栏嗪蛿荡a相機的供應鏈應該相同嗎？
�牐� 功能型產品與創新型產品
�牐� 功能型產品：滿足基本功能需要，需求較為穩定、可預測，生命周期較長，競爭激烈，邊際利潤較低。如日用品。
�牐� 創新型產品：有特殊的功能，在技術或外觀上有創新，邊際利潤大，需求不可預測，生命周期短，易被模仿。如時尚品。
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�牐� 供應鏈的兩種功能
�牐� 實物功能：從供應方開始，沿著供應鏈的各個環節，把原材料轉化為在制品、半成品和成品直至運達需求方的過程；
�牐� 市場調節功能：保證及時提供多樣化的產品以滿足顧客多樣化的需求，避免缺貨損失或庫存過大；
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�牐爩嵨镄�率型供應鏈和市場反應型供應鏈
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�牐� 對不同的產品，應采用不同的供應鏈
�牐犂�如，不少發達國家將功能型產品放在低成本的發展中國家生產，而把一些流行性或短生命周期的產品放在本土生產。
�牐犆總�企業根據自己的產品特點和現有的供應鏈得到自己所在的位置：
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�牐� 處于圖中右上方的情況很常見，例如越來越多的企業為了競爭的需要，不斷從功能型產品的生產轉向創新型產品的生產，但是其供應鏈卻沒有改變；例如計算機廠商在推出新產品時。
�牐� 對于用實物效率型供應鏈來提供功能型產品時，可采用如下策略：
�牐牎�—降低內部成本；
�牐牎�—不斷加強聯盟成員之間的協作，降低總體成本；
�牐牎�—在降低成本的基礎上，降低銷售價格；
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�牐� 對于用市場反應型供應鏈來提供創新型產品時，可采用如下策略：
�牐牎�—通過不同產品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性；
�牐牎�—縮短提前期以增加供應鏈的柔性；
�牐牎�—用安全庫存或充足的生產能力來規避其他的不確定性；
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�牐� 產品生命周期各階段的供應鏈策略
�牐犚话愕兀�產品在不同的生命周期，有不同的特點，供應鏈管理的側重點也不同。
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�牐犖锪鲬鹇�
�牐� 物流戰略的目標：
�牐� 降低成本
�牐牼�益思想——消除浪費(對顧客來說，不增值的活動)
�牐� 生產過剩的浪費
�牐� 等待浪費
�牐� 運輸浪費
�牐� 不當流程作業的浪費
�牐� 多余庫存的浪費
�牐� 多余行動的浪費
�牐� 不合格品浪費
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�牐� 改進服務
�牐犜谛枨筝^穩定時，應注重“精益”；當需求多變或客戶需求多樣時，更應注重“敏捷”；
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�牐燩C供應鏈的轉變
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�牐� 物流戰略需要大膽創新
�牐犂�如，維修服務物流系統從實時實地響應到分批分地維修。
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�牐� 制定物流戰略的指導原則
�牐� 總成本分析
�牐� 確定運輸服務
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�牐� 確定客戶服務水平
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�牐� 確定倉庫數量
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�牐� 在確定安全庫存水平時，產品的生產排序優化時，存在著類似的“效益悖反”。
�牐� 當在考慮總成本時，應明確系統的界限。
�牐� 多樣化分撥（Differentiated Distribution）
�牐爩Σ煌�的客戶服務要求、不同的產品特征、不同銷售水平的產品，要采取不同的分撥策略
�牐犂�如消費品中的便利品、選購品和特殊產品（P.40-41,[1]）
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�牐� 80-20曲線
�牐燰.Pareto1897年對意大利收入和財富分配研究觀察到，80%的財富集中在20%的人手中。隨后，人們發現了許多的80-20規則。
�牐犎纾浩髽I銷售額的80%是由20%的產品實現的。
�牐�80-20代表的是一種現象，是一個大致比率。
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�牐牳鶕�產品的銷售情況，對產品進行分組，有利于制定產品的分撥計劃。
�牐犂�如：銷售額在前20%的產品稱為A類；其次30%的產品稱為B類；剩下的為C類；
�牐爩�A類產品要多存儲點、高現貨供應比率；
�牐爩�C類產品可通過一個中心存儲點進行分撥，庫存水平較低；
�牐燘類產品的分撥戰略介于A，C之間。
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�牐� 80-20規則的曲線擬合
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�牐犚环N函數是雙曲線的形式，即
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�牐犓伎碱}
�牐�1.Pareto效應很普遍，例如企業中常常一部分產品占銷售額的大部分，其他的產品賣得很慢；
�牐�2.書店的經營主管認為，由于每張訂單的成本固定，應該把精力集中在核心的生意，放棄5-7%的生意就可以減少一半成本。這樣的做法合理嗎？
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�牐� 混合戰略（Mixed Strategy）
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�牐� 延遲（Postponement）
�牐� 惠普的噴墨打印機一度是惠普公司最成功的產品。
�牐牴�司有溫哥華分部（負責設計和制造）、北美配送中心、歐洲配送中心、亞太配送中心等。
�牐牅馗缛A學習日本的看板生產，把庫存從3.5個月降到了0.9個月，生產周期也急劇下降，成為了看板工藝的典范工廠。
�牐爮臏馗缛A到美國配送中心大約要一天；到亞洲和歐洲則需要四到五周（海運、入關）。
�牐牉榱舜_保用戶的可獲得性，歐洲和亞洲的配送中心都維持了很高的安全庫存。
�牐犚环矫娲罅康拇蛴�機運送到了歐洲配送中心，一方面又常常顯示某些產品的可獲得性正在下降。
�牐牱咒N公司埋怨溫哥華分部不能制造正確數量的正確產品，而讓分銷商去跟蹤和儲存庫存。
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�牐� 臺式噴墨打印機的制造工藝有兩個關鍵階段：
�牐� 打印電路板的安裝和測試；
�牐� 總裝和測試：包括發動機、電纜、塑料底盤、外殼及齒輪配件等。
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�牐� 在歐洲銷售的產品，在不同的國家需要“當地化”，包括正確的電壓、當地語言的說明書等；
�牐� 從打印電路板安裝到總裝的生產周期大約為一周。由于打印機行業的激烈競爭，用戶（中間商）希望保持盡可能少的庫存；但是配送中心為了提供高水平的可獲得性，必須設立高的庫存水平（由于預測的困難和較長的運送提前期）。
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�牐� 常常有些產品是大量積壓，有些卻斷貨了；
�牐� 你有什么樣的建議？
�牐� 采用空運；
�牐� 在歐洲再建一個工廠；
�牐� 采用更好的預測技術；
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�牐� 公司最后的方案是改成新的供應鏈
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�牐� 延遲戰略——運輸和最終產品的加工時間推遲到收到客戶訂單之后。
�牐犂�如：
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�牐犛邢铝刑攸c可考慮采用延遲戰略
�牐� 生產技術與生產流程特點
�牐� 可以將初步生產與推遲作業相分離
�牐� 定制不太復雜
�牐� 模塊化產品設計
�牐� 可從多個地點采購
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�牐� 產品特征
�牐� 模塊的通用程度高
�牐� 用戶對產品有具體的形式要求
�牐� 有具體的參數
�牐� 產品單位價值高
�牐� 定制后體積和/或重量增加
�牐� 市場特征
�牐� 產品生命周期短
�牐� 銷售量波動大
�牐� 提前期短而可靠
�牐� 價格競爭
�牐� 多個市場，多個客戶
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�牐� 合并（Consolidation）
�牐爩⑿∵\輸批量合并成大批量運輸，例如將一段時間內的訂單合并在一起。
�牐� 標準化（Standardization）
�牐犖锪鞯臉藴驶�是指在運輸、配送、包裝、裝卸、保管、流通加工、資源回收及信息管理等環節中，對同類事物和概念制定和實施各類標準，達到協調統一，以獲取最佳秩序和效益。
�牐犛袔追矫娴暮�義：
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�牐� 產品的標準化、模塊化
�牐犛欣�于降低庫存，減少物流成本。
�牐� 物流系統中的設施、設備、專用工具等技術標準及業務標準。
�牐犎纾何锪骰�礎模數尺寸標準（600X400(mm)） ；物流建筑基礎模數尺寸；集裝模數尺寸；物流核算、統計標準等；
�牐犚�1200X1000mm托盤為例：
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�牐犕斜P目前有美國托盤、歐洲標準托盤(ISO規定的尺寸)和日本托盤。
�牐牃W洲規格：1200mmX800mm
�牐犎毡荆篢11(1100mmX1100mm)，其他規格6種；
�牐犆绹�主要的規格：1219mmX1016mm(行業不同，規格各異)
�牐� 物流系統各環節標準化的配合
�牐犎纾杭�裝與生產企業最后工序（包裝）的配合；等
�牐� 物流系統與其他系統的配合，謀求物流大系統的標準統一。
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�牐犖锪饕巹�
�牐� 物流規劃的主要內容：客戶服務目標、設施選址、庫存決策、運輸戰略
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�牐犓膫�方面是互相聯系、不可分割的整體
�牐� 客戶服務目標
�牐牽蛻舴�務目標的設定是物流系統設計的核心。
�牐� 設施選址戰略
�牐牬尕浐头咒N地點的地理分布構成了物流系統的骨架。
�牐� 庫存戰略
�牐牽刂品绞剑和苿舆�是拉動；
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�牐� 運輸戰略
�牐犨\輸方式的選擇、運輸批量、運輸路線及時間安排；
�牐犈c設施分布、庫存水平密切有關；
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�牐� 物流規劃在戰略、策略和運作層面上考慮的問題是不同的：
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�牐�• 什么時候需要重新規劃物流網絡？
�牐� 需求的水平、分布變化；
�牐� 客戶服務的標準變化；
�牐� 產品特征變化；
�牐� 物流成本；
�牐� 定價策略；
�牐� 對我們國家來說，政策的因素也很重要；
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�牐犖锪鳂I務模式
�牐� 物流業務模式類型
�牐� 自營模式
�牐� 第三方物流
�牐� 物流聯盟
�牐� 第四方物流
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�牐� 采取何種方式取決于兩個因素的平衡：
�牐� 物流對于企業成功的關鍵程度；
�牐� 企業管理物流的能力。
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�牐� 第三方物流：由供方與需方以外的物流企業提供物流服務；
�牐牭谌�方物流公司可定義為提供部分或全部物流功能服務的一個外部提供者；
�牐牭谌�方物流的基本特征：
�牐� 多功能、全方位的物流服務；
�牐� 長期的戰略合作伙伴關系；
�牐� 個性化的物流服務；
�牐� 既是戰略投資人，又是風險承擔者——戰略同盟；
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�牐� 第三方物流的類型
�牐� 基于運輸服務的第三方物流公司
�牐� 基于倉儲/配送服務的第三方物流公司
�牐� 基于貨運代理的第三方物流公司
�牐� 基于港口/鐵路終端服務的第三方物流公司
�牐� 基于信息與系統集成的第三方物流公司
�牐� 我國第三方物流發展前景十分廣闊
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�牐� 物流聯盟
�牐牎�—兩個或多個（非物流）企業之間，為了實現自己物流戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。
�牐犎纾�美國某國內電器與電力轉換設備制造商與歐洲一家工業品制造公司；聯邦快遞和大田；
�牐爟瀯菖c不足:
�牐犛欣�于迅速建設本地渠道，開拓全球市場；有助于降低風險；降低成本，提高競爭能力；
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�牐爡⑴c聯盟的企業擔心失去對物流渠道的控制能力；難于衡量所獲得的收益；信任度不夠；
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�牐牻�立并保持一個強有力的物流聯盟，需要
�牐� 聯盟給成員帶來實在的利益；
�牐� 相容的企業文化、共同的戰略遠見和相互支持的運作理念；
�牐� 從小的合作開始；
�牐� 成員的領導層相對穩定；
�牐� 建立雙向的績效衡量方法及績效反饋機制，持續改進；
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�牐� 第四方物流
�牐� 第三方物流的不足
�牐� 從整個地區、國家大系統來說，可能沒有得到最優集成；
�牐� 隨著技術的發展，物流業務需要很多的專門知識和技能，它們對第三方物流服務提供商來說是陌生的；
�牐� 企業在使用第三方物流服務時，面臨更多和更復雜的選擇；
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�牐� 第四方物流
�牐� 為第一、二、三方提供服務；
�牐� 是一個供應鏈集成商，調集和管理組織自己的以及具有互補性的服務提供商的資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案；
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�牐� 4PL differs from third party logistics in the following ways
�牐� 4PL organization is often a separate entity established as a joint venture or long-term contract between a primary client and one or more partners;
�牐� 4PL organization acts as a single interface between the client and multiple logistics service providers;
�牐� All aspects (ideally) of the client’s supply chain are managed by the 4PL organization;
�牐� It is possible for a major third-party logistics provider to form a 4PL organization within its existing structure;
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�牐� 第四方物流的工作方式
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�牐� 正向協作
�牐牭谒姆轿锪髟诘谌�方物流內部，合作為客戶服務；
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�牐� 解決方案整合
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�牐� 行業革新
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�牐� “寶供一沒有大規模車隊，二沒有自己的倉庫群，連搬運工都沒有，靠什么賺錢？寶供靠的就是把整個物流過程產業化，并作成一套規范，然后去社會上找車隊、倉庫和搬運工，按他們的要求去做。這樣，寶供就跟一般的儲運企業有了明顯的區別，真正達到了物流的層次。”