主要內容
�牐� 物流與供應鏈管理概論
�牐� 物流與供應鏈戰略
�牐� 物流系統與客戶服務水平
�牐� 運輸決策
�牐� 需求預測
�牐� 庫存決策
�牐� 選址決策
�牐牻滩呐c主要參考書
�牐� Ronald H. Ballou, 企業物流管理——供應鏈的規劃、組織和控制，機械工業出版社，2002
�牐� Donald J.Bowersox等，供應鏈物流管理（中、英文版），機械工業出版社，2002
�牐� 蔡臨寧，物流系統規劃——建模及實例分析，機械工業出版社，2003
�牐� 張成海，供應鏈管理技術與方法，清華大學出版社，2002
�牐� 上海現代物流人才培訓中心，現代物流管理，上海人民出版社，2002
�牐犉綍r成績包括以下作業
�牐爩懸粋�報告，可以是
�牐� 心得體會；
�牐� 分析現狀、提出問題；
�牐� 用學到的方法解決一個實際問題；
�牐牭鹊取�
�牐犠謹挡灰�多，最好能結合我國實際，比較國外經驗。
�牐犖锪骱凸�應鏈管理概論
�牐� 什么是物流
�牐� 物流的重要性
�牐� 物流的發展
�牐� 現代物流與供應鏈管理
�牐犑裁词俏锪�
�牐犖锪魇紫劝�括物的流動
�牐� 四大文明古國：古埃及（尼羅河）；古巴比倫（底格里斯河和幼發拉底河）；古印度（恒河）；古中國（黃河）。
�牐� 航海——帝國的出現（希臘、英國、西班牙、葡萄牙、荷蘭）；
�牐� 鐵路——曾是經濟發展的源動力；
�牐牎�——物流代表著國家的綜合實力，決定國家的興亡。
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�牐犖锪鞑粌H僅是物的流動
�牐� 物流的功能包括克服供給主體與需求主體之間空間和時間上的距離；
�牐� 包括一些簡單的流通加工；
�牐� 離不開信息技術和信息系統的支持和協調；
�牐牎�—Logistics is that part of supply chain process that plans, implement, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ requirements. （National Council of Logistics Management美國物流管理學會）
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�牐犖锪魇侵肝锲窂墓�應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機的結合
�牐犖锪鞴芾硎恰盀榱艘宰畹偷奈锪鞒杀具_到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。”
�牐牎�—《中華人民共和國 物流術語》
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�牐� 現代物流的新穎之處
�牐� 把運輸、儲存中的各個環節統籌起來考慮，而不是早先的分別管理；
�牐� 將滿足客戶需要作為目標，考慮物流對增加產品價值、提高客戶服務方面的作用；
�牐� 物流的使命是使正確的商品或服務在正確的時間、以良好的狀態到達正確的地點，同時對企業作出最大貢獻；
�牐� 物流管理的目標——改善服務，降低成本；
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�牐� UPS
�牐� 兩個孩子，兩部自行車，一部電話，一個地下室；（1907）
�牐� “最低的價格，最好的服務”
�牐� 現在，六百多架飛機，200多個國家，30多億包裹/年。
�牐犖锪鞯闹匾�性
�牐� 物流成本高，流通費用成為企業繼降低物資消耗，提高勞動生產率之后的“第三利潤源”；
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�牐犖覈�在物流方面的支出約占GDP的20%左右（2003年為21.4%） ，如果達到先進國家水平，可產生近1400億美元效益（根據世界銀行2004年7月公布的報告，2003年中國的GDP為1.4萬億美元）。
�牐� 供應與分撥線路拉長；
�牐� 庫存風險增大；
�牐� 重要的戰略意義：提高服務
�牐犢|量和成本趨于相似，服務成為關鍵；
�牐� 創造客戶價值
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�牐� 物流的專業化、社會化發展
�牐牶诵母偁幜Γ�
�牐牳偁幃a生競爭效益，生產集中導致規模效益；
�牐犘�率和優化從競爭、分散決策、各種資源的自發動員能力等方面來；
�牐牣a業結構的演進規律：
�牐犞亍⒒瘜W工業化——高加工度化——
�牐牳唛_放度化——資源節約化——技術密集化
�牐牐�陳淮，《大道至簡——講給EMBA的經濟學》，中國發展出版社，2004）
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�牐爩嶋H上，物流不僅是微觀層次上的企業物流，還有
�牐牶暧^物流，著眼于國家或地區的整體物流，考慮運輸結構、物流園區布點、物流政策等；
�牐牥牒暧^物流，從總體看不同商品、商業的物流，考慮不同商品的流通路徑、物流成本比例、產業政策等；
�牐犖⒂^物流從企業經營的角度看物流。
�牐犖锪鞯陌l展
�牐� 首先得到重視的是運輸和倉儲
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�牐� 1962年成立美國實物配送協會NCPDM——National Council of Physical Distribution Management。
�牐� 1985年，改名為CLM——National Council of Logistics Management。
�牐� 它對物流起先的定義是“為迎合客戶需求而對原材料、半成品、產成品及相關信息從產地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的規劃、實施與控制活動”。
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�牐� 退貨與回收物流
�牐犙�環經濟
�牐� 20世紀60年代，其中美國經濟學家鮑爾丁提出的“宇宙飛船理論”
�牐� “3R”，Reduce——減少進入生產和消費過程的物質量，從源頭節約資源使用和減少污染的排放；Reuse——提高產品和服務的利用效率，要求產品和包裝容器以初始形式多次使用，減少一次用品的污染；Recycle——要求物品完成使用功能后能夠重新變成再生資源。
�牐� 這樣就有了最新的定義
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�牐犖锪魇且婚T綜合性、交叉性學科
�牐� 需要研究物流資源的配置優化、物流產業規劃與發展政策等——需要與經濟學理論相結合；
�牐� 需要研究物流系統的規劃設計與資源優化配置、物流運作過程的計劃與控制以及經營管理等——需要與管理學的理論相結合；
�牐� 涉及大量高度自動化物流設施，對復雜物流系統進行規劃、設計、建設和管理——需要大量的工程和技術；
�牐� 物流產業的健康發展還需要健全的法律保證等。
�牐牞F代物流與供應鏈管理
�牐牴�應鏈
�牐犉【朴螒�
�牐犈１扌�應
�牐牴�應鏈管理
�牐燱al-Mart的CRP（Continuous Replenishing Program）
�牐燘arilla的VMI (Vendor Managed Inventory)
�牐犖锪髋c供應鏈案例的分析方法
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�牐� 供應鏈
�牐� 美國供應鏈協會認為：供應鏈，涉及從供應商的供應商到顧客的顧客的最終產品生產與交付的一切努力。
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�牐� 《物流術語》中
�牐� 供應鏈：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網絡結構；
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�牐� 糖果點心的“供應網絡”
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�牐� 牛鞭效應
�牐犜诠�應鏈中，某種產品的零售數量是比較穩定的，但是隨著往供應鏈上游前進，需求變化程度不斷增加的現象。
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�牐� 牛鞭效應的主要因素
�牐� 需求預測
�牐牴�應鏈中成員根據其下游成員的需求來預測下一階段的需求量，當下游企業需求持續增加時，它預測將繼續增加，突然下降時，因為庫存的原因，下降得更快；
�牐� 提前期
�牐犚驗閺挠嗀浀绞盏截浳镉幸欢螘r間，并且這段時間也有不確定性；
�牐� 批量訂貨
�牐牽紤]到成本的因素，零售商使用的是批量訂貨的方法，因此批發商看到的是一個歪曲的和高度變動的需求；
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�牐� 價格波動
�牐犃闶凵淘O法在低價時多存儲商品，例如對市場的分析，促銷打折活動等；
�牐� 定單的膨脹
�牐犃闶凵毯头咒N商懷疑一種產品可能會短缺，到時供應商的供貨量會對訂貨量打折，因此提出一個較大的定貨量。
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�牐� 減少牛鞭效應的措施
�牐� 減少不確定性
�牐牸�中信息，為供應鏈各成員提供實際顧客需求的全部信息；
�牐� 減少變動性
�牐犕ㄟ^利用如“天天低價”（EDLP）等策略來減少顧客需求的變動性；
�牐� 縮短提前期
�牐� 戰略伙伴關系
�牐犞圃焐套约焊鶕�各種信息，確定生產、庫存、向零售商運輸產品，而不依賴零售商發出的定單。
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�牐� 供應鏈管理（SCM）：
�牐� 美國供應鏈協會：供應鏈管理包括貫穿于整個渠道來管理供應與需求、原材料與零部件采購、制造與裝配、倉儲與存貨跟蹤、訂單錄入與管理、分銷，以及向顧客交貨。
�牐� 《物流術語》：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。
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�牐牴�應鏈管理的一些意義
�牐� 客戶要知道你用的是什么原料；
�牐� “縱向一體化”可以減少交易成本，但有風險；
�牐� 集中資源，各自發揮競爭優勢；
�牐� 減少提前期、存貨等各種不確定風險，排除了浪費和重復勞動，提高反應速度；
�牐� 減少牛鞭效應；
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�牐� 供應鏈管理的產生是許多管理學的思想和方法相互滲透、相互融合的結果
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�牐牞F代物流和供應鏈管理是兩個對企業經營管理有深遠影響的既相互關聯又有所不同的理念。
�牐牐◤埑珊＃�2002 ）：
�牐� 物流一體化管理是將企業內部的物流活動與戰略同供應鏈上伙伴的物流活動與戰略進行集成，以增進顧客服務、降低成本；
�牐� 供應鏈管理的核心是通過供應鏈上伙伴的密切合作關系來獲得潛在競爭優勢；
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�牐爞鹘y企業關系與戰略伙伴關系的比較
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�牐牳偁帉⒉皇菃蝹�企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。需要
�牐� 面向職能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反應型轉變；
�牐� 從利潤管理轉向績效管理；
�牐� 從產品管理轉向顧客管理；
�牐� 從交易管理轉向關系管理；
�牐� 從庫存管理轉向信息管理；
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�牐� 物流向供應鏈管理的發展（David F. Ross）
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�牐� 不從三個層次上研究物流，不是現代物流的觀點
�牐� 第一層次：功能部門，如倉庫；
�牐� 第二層次：公司內部、部門之間；
�牐� 第三層次：更廣泛的、包括供應鏈上本公司外其他環節，如供應商、銷售渠道、最終用戶等的物流；
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�牐� Wal-Mart
�牐� 零售業的奇跡
�牐� 1985，被《福布斯》公布為世界首富；
�牐� 2002年被《財富》雜志列為全球500強榜首 ；
�牐� 2002年度美國“最受尊敬的公司”
�牐� “天天低價”是核心競爭力？
�牐� 企業文化（顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越）和出色的物流配送能力；
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�牐� Wal-Mart的連續補貨系統是高效供應鏈管理的典范。
�牐� Wal-Mart所有貨品有一個統一的產品代碼，通過掃描，就可以知道這種貨品的銷售、庫存、訂貨、運輸情況。
�牐� 各零售店都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這種水平，Wal-Mart的計算機會通過自己的通訊衛星自動向供應商訂貨。
�牐� 寶潔公司接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。
�牐� 在整個商品的前置時間縮短的同時，兩個企業之間的結算系統也采用了EFT（Electronic Funds Transfer）系統。
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�牐� 產銷聯盟帶來的好處
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�牐� 國美與沃爾瑪的差距（北京大學 姜汝祥）
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�牐� VMI
�牐犐�產廠家等上游企業對零售商下游企業的流通庫存進行管理和控制
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�牐� Barilla公司的問題
�牐燘arilla公司成立于1875年，目前已經是一個大型的、在意大利各地具有面粉加工廠、通心面制造廠、面包工廠的縱向一體化公司。
�牐燘arilla的產品線分為兩大類
�牐� “新鮮”產品：壽命從一天到21天貨架壽命；
�牐� “干”產品：約占銷售額的75%，其貨架壽命為18到24個月，或10到12周；
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�牐犈渌颓�道
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�牐� 干貨產品的65%是通過外部分銷商銷售到超市的。
�牐� 連鎖超市有自己的配送組織；一個組織分銷商充當大量獨立超市的中心采購組織，一般進行地區性經營業務；
�牐� 最高分銷商和組織分銷商從Barilla的中央配送中心采購產品，在自己的倉庫中保存，然后用庫存來滿足超市的定單；
�牐� 分銷商檢查庫存水平并向Barilla訂貨，Barilla將在接到定單后8到14天內將產品運到分銷商處，平均提前期為10天。
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�牐牫霈F的問題
�牐� 中央配送中心收到的定單經常每周有巨大的波動；
�牐� 不同的產品對地窖的溫度和濕度有不同的要求，需求的難于預測使制造與物流的安排很難優化；
�牐� 過高的庫存需求；
�牐犞圃焐滔Ｍ�分銷商或零售商增加庫存，來減少分銷商定單的波動；
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�牐燘arilla的前任物流主任Brando Vitali提出的方法：
�牐牪桓鶕�分銷商內部計劃過程向其運送產品，而是查看所有分銷商的運輸資料，自己負責安排送貨計劃；
�牐� 提高作業水平；
�牐� 降低銷售成本、庫存水平；
�牐犑艿搅藘炔康暮艽蠓磳Γ�
�牐� 銷售代表的責任消失了；
�牐� 銷售水平將是平坦的；
�牐� 對銷售方式或促銷引起變化的反應；
�牐� 分銷商庫存下降了，將用更多的精力推銷競爭對手的產品；
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�牐�1988年，Brando Vitali得到了提升，Maggiali被任命為新的物流主任。
�牐犜谠噲D與分銷商簽約時，遭到了分銷商的反對：
�牐� 管理庫存是我的工作，我不需要你們來檢查我的庫存或數據；
�牐� 你們憑什么認為能比我更好地管理我的庫存呢？
�牐燘arilla決定先對他們自己的倉庫進行嘗試，結果取得了成功，在佛羅倫薩倉庫的庫存從10.1天下降到了3.6天，而對客戶的服務水平從98.8%上升到了99.8%，而原來的計劃是還要投資擴建倉庫。
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�牐燘arilla的成功
�牐狀櫩屯ㄟ^第三方EDI網絡向Barilla提供以下信息：
�牐� 顧客的身份代碼（DC）；
�牐� 持有每種庫存單位的庫存水平；
�牐� 前一天售出數據（從配送中心運出的產品數）；
�牐� 每種庫存單位前一天的缺貨信息；
�牐� 未來進行促銷的提前定單；
�牐� 優先交貨的箱數；
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�牐燘arilla的決策原則
�牐� 最高優先權給予已經缺貨和預計在卡車到達前將要缺貨的產品；
�牐� 根據離目標庫存的差距來分配卡車容量；
�牐� 再考慮未來的促銷產品；
�牐� 輕重產品的搭配；
�牐� 在一周前進行運輸計劃，估計需要的卡車數，根據每天的信息調整；
�牐� 根據短期的預測和長期的計劃，生成短期的生產計劃。
�牐犖锪髋c供應鏈案例分析的基本方法
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�牐�1.現狀分析
�牐� 分析供應鏈結構
�牐� 貨物的實際流動
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�牐� 信息管理
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�牐� 組織與管理結構
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�牐� 供應鏈績效
�牐牴�應鏈總體績效
�牐牴�應鏈相對績效
�牐爢雾椢锪鞴δ艿目冃�
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�牐� 供應鏈總體績效
�牐� 客戶服務的績效指標
�牐犠罱K用戶的服務需求和對內部客戶服務表現定量化；
�牐� 物流成本
�牐� 相對績效
�牐犈c行業先進水平比較
�牐� 客戶服務
�牐� 物流成本
�牐� 倉庫管理、庫存水平、運輸線路等。
�牐� 單項物流功能績效
�牐犂�如庫存周轉速度、車隊運營成本等。
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�牐� 商業環境
�牐� 公司的經營和營銷戰略將影響物流計劃
�牐� 外部商業環境，例如
�牐牎�—主要客戶的影響力不斷增加；
�牐牎�—外部服務供應商在成本和效率方面的變化；
�牐牎�—政治、經濟、自然環境的變化；
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�牐�2.找出問題
�牐爡^分癥狀和原因，例如倉儲能力短缺的原因是庫存管理不良或者生產安排不合理。
�牐� 分類
�牐� 必須解決的問題與可能抓住的機會；
�牐� 戰略因素與操作問題；
�牐� 根據供應鏈不同功能或組織結構方面分類；
�牐� 排序
�牐犞饕�的、次要的；長期的、立即需要采取措施的；
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�牐�3.生成備選方案并評價
�牐爮娜齻�層面上構造方案
�牐� 具體功能層面，如采購、庫存、運輸等；
�牐� 公司層面，實行跨部門的改革；
�牐� 供應鏈層面，公司間的配合流程重組；
�牐犜u價方案的現實性、難度和成本。
�牐�4.選定方案并說明理由
�牐牽尚行浴�
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�牐�5.實施
�牐牽紤]可能產生的問題：
�牐� 資源
�牐犝l負責實施？
�牐犎绾蜗蚬�司內部及供應鏈上的成員“推銷”方案？
�牐爩嵤┻^程的成本；
�牐� 時間
�牐犛泻螘r間要求？
�牐爩嵤┑捻樞颍�
�牐� 管理
�牐牫杀竞托б嫒绾魏饬浚咳绾伪O管？
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