供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，尤其是在業務外包思想的指導下，強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強-強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到共贏（wi n-win）的效果，這種競爭方式將改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式，我們不妨稱之為擴展企業（Extended Corporation）。即在供應鏈管理環境下，在業務外包的基礎上產生的一種新的企業形式。
    一、擴展企業的產生與定義
    擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元或系統，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。這些企業未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。擴展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。
    擴展企業的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環保化生產而產生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產都增加了企業產品在全球范圍競爭的壓力。同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題，以確保產品出廠后是安全的。這些壓力使得企業必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業內部問題，而應是把企業作為供應鏈的一個部分看待。這樣在供應鏈管理環境下就產生了擴展企業的概念。
    擴展企業的概念同時也是在現代信息技術和通信技術的廣泛應用的基礎上提出的。IT在供應鏈企業中的廣泛應用以及企業間電子商務的發展是擴展企業的特征之一。
    在一定程度上，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間、企業與企業之間集成的要求而產生的，這使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業的界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢。
    二、擴展企業的理論模型
    （一）傳統制造模式下的擴展企業模型
    企業必須強調在企業與企業之間的合作設計與產品模式、用戶驅動的設計、供應鏈管理與用戶訂單執行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業的主要職能領域。而EDI、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。
    一定程度上而言，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。
    1. 用戶驅動的設計
    在目前買方市場競爭環境下，開發有市場競爭力的產品，就必須考慮用戶的需求。主要形式有：直接根據用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產品需求）設計新產品，或者是在用戶市場調查的基礎上進行新的設計。
    2.用戶訂單執行與控制
    主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協議，以確保實現對用戶作出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。
    3.供應鏈管理
    擴展企業基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業內部和企業之間）。
    4.合作設計產品模式
    擴展企業的運作要求能在產品設計中與原材料供應商等保持緊密的合作，以確保產品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。
    （二）基于供應鏈管理的擴展企業模型
    正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業是擴展了的企業。這一擴展企業的模型如圖3-2所示。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應鏈管理研究的基礎，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應鏈管理的哲理。
    1.生產系統設計思想
    傳統的企業生產者在生產系統設計中主要從生產角度考慮，從企業內部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應、生產、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現了系統工程觀點，把三者有機結合起來。
    2.產品設計與制造過程設計
    為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業的內部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業務外包問題。X模型體現了并行工程的思想，把產品與制造設計工作和供應商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協同的工作環境。
    3.集成的生產計劃與控制模式
    傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。在X模型中，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業的決策，也就是說，企業的生產計劃與庫存的優化控制不但要優化內部的業務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限，從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。
    4.體現企業間的戰略伙伴關系
    X模型除了信息的集成、經濟利益的聯系外，還體現了企業間的一種新型的合作關系-戰略伙伴關系，它有利于企業改進生產系統，提高產品質量，降低成本，實現JIT生產，使采購與交貨，生產計劃與執行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。
    今天的制造企業面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產品需求顧客化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業推向全球市場。這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系，建立基于整個價值鏈的擴展企業，以響應市場的挑戰。
    三、擴展企業的目標與特征
    擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業，他們為了獲得競爭優勢需要建立正式的合作伙伴關系。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它。這種形式的合作表現為在獨立的制造企業間設計、開發、成本控制形成有共同利益的鏈。擴展企業的另一個特征就是要求信息和物料在合作企業間同步和協調流動。
    擴展企業合作的目標主要體現以下幾個方面。
    1）縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息基礎設施建設的周期。
    2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。
    3）采用更廣泛的產品周期的概念。
    4）形成更為有效的組織和系統。
    擴展企業超越了傳統組織的界限。它不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。擴展企業要對產品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產品分銷和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。
    擴展企業主要具有以下的特征。
    1）核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部產品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。
    2）擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。
    3）為了實現供應商-客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。
    杰格夫和布郎（H.S.Jagev，J.Browne）強調，企業內部各職能部門間的集成，如設計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業的先決條件。必須提到的是，如果一個企業對別的企業承擔某種擴展企業形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業參與其他的合作，如與某供應鏈以外的其他企業展開類似的合作。
    四、擴展企業的采購關系
    隨著在供應鏈管理環境下企業之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。
    在傳統的企業中，自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎上做出的。而在擴展企業中，企業會將不是核心競爭力的業務盡可能外包。擴展企業要考慮的除了自制-外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。
    1）新產品和服務開發。供應鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術、各類專家（在新物料、工藝技術、技術預測等方面）的主要來源。
    2）價值分析與價值工程。供應鏈上的合作伙伴可以協助企業通過價值工程改進產品和工藝。
    3）供應商管理與協調。供應商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰略性合作伙伴來分別進行管理與協調。
    所以，在擴展企業之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關系。
    1）合同信任關系。主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信譽度。
    2）競爭信任關系。這取決于企業執行一項職能時的技術和管理方面的競爭力。
    3）良好愿望型信任關系。
    五、擴展企業的生產計劃與控制
    擴展企業的生產率必須與市場的需求率保持一致。如果產量過高，必然引起高庫存，致使擴展企業不得不承擔高成本的損失，結果可能是失去了擴展企業的優勢。因此，擴展企業必須在保持低投資成本的基礎上，按市場需求（盡管市場需求不斷變化）安排生產，以達到供給與需求的均衡。但是，訂單在供應鏈上傳送的時候總是會被放大，即存在著需求變異放大效應（有關這方面的內容在第8章進行了詳細介紹）。例如，零售商為了防止缺貨而帶來的損失，就會向供應商采購高于實際需求的產品，而供應商看到訂貨需求增加了，他們會做出同樣的決定，并且會保留更多的庫存，如此前溯一直到原材料供應商，幾乎每經過一個企業，需求就被放大一級。如果在整個供應鏈中經常出現缺貨，采購者就會保持一定的安全庫存以防不測。補充大量的安全庫存成為訂貨中的一個放大需求。這種放大效應的原因之一就是供應鏈中各個企業對不同需求的反應時間不同。因為反應時間的延遲，企業在需求產生的前期，如不能迅速組織生產或過多地生產就會導致喪失市場機會或積壓庫存。
    如果動態變化的市場需求可以在不增加放大效應的前提下得到滿足，在供應鏈上增加的需求就不可能是因為安全庫存和超額訂貨而變化。也就是說，需求必然是在供應鏈上實時發生的。如果企業能夠與客戶以及供應商建立緊密的合作關系，在設計開發上互相合作，可以達到縮短提前期的效果，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減少因超額訂貨和增加安全庫存造成的放大效應。
    在使用MRP等管理系統的企業中，安全庫存和安全提前期的使用增加了低價值零部件需求的變動性。這可以通過JIT采購來解決（即在適當的時候采購適量的零部件），而不是通過修改采購批量來解決。在擴展企業中，這意味著企業可以在任何時候訂購任意批量的零部件，并且可以在最短的時間內得到滿足。從而采購是與主生產計劃（MPS）或銷售計劃緊密相聯的，而不是與傳統的MRP處理結果（凈需求量）一致。合作企業就必須具有查閱或擁有采購企業相關信息的權力，包括訂單預測信息和生產信息，從而保證供應商能夠在最短的時間內對采購企業的需求變化作出反應。
    委托企業（采購企業）的生產計劃必須考慮自身企業與供應企業在能力與負荷之間的平衡。對于供應企業來說，它必須與采購企業共享具體的生產信息，以共同控制滿足的需求過程。這意味著合作企業之間必須做到在生產計劃級別上的信息共享，而不僅僅是相互在價格的基礎上交換產品。在供應鏈中，尤其是從擴展企業的概念來看，未來企業之間更像是在買賣時間和資源能力，而不僅僅是產品本身。