曾經只是卡車加倉庫，但“長槍短炮”的武裝起來后，就叫做第三方物流。第四方物流（4PL）是什么？似乎更玄乎，功未成，名已就。物流界的大腕說起第四方物流也是措辭小心，模棱兩可。那些新興起來的第四方物流公司會這么跟你說：第四方物流就是處理錯綜復雜的 供應鏈關系的靈丹妙藥，第四方物流最大的功能就是使一切事情簡單化。聽起來不錯，第四方物流是什么呢？聽聽專業人士的說法吧。這里也許有你想要得到的答案，也許和你心目中的答案相去甚遠。
    4PL是什么？
    Christian Salvesen(SC)物流公司的歐洲部供應鏈主管杰森•希伯斯（Jason Hibbs）先生說：“很難給4PL一個正式的定義。它是一個管理流程，通過咨詢、IT技術等手段隨時對供應鏈各個環節、各個方面的運作做出調整。它的特點是：在整個過程中，4PL自己不投入任何的固定資產，而是對買賣雙方、以及第三方物流供應商的資產和行為進行合理的調配和管理，提供一個完整的解決方案。SC物流為杜邦公司在歐洲范圍內的尼龍產品進行全程管理，這個過程從生產線開始，途經倉庫、配送中心，最后到客戶。在這個過程中，我們不使用自己的車隊和倉庫，甚至不會動用SC的配送網絡，只是幫助杜邦公司把產品的配送時間和運輸力量調配到一個最合理的狀態。這就是一個典型的4PL例子�！�
    如果說第四方物流就是不投入任何的固定資產，這當然很容易，但從目前情況看來，這顯然是一種超乎理想的狀態。因為不投入任何固定資產，卻能在這個圈子里玩得轉的4PL并沒有幾家。那些做得好的4PL一般都與傳統意義上的3PL有著千絲萬縷的聯系，包括SC物流公司也是如此。難怪杰森•希伯斯這樣自圓其說：“盡管擁有提供第四方物流服務的能力，但我們并不把自己標榜為4PL�！�
    GIST的解決方案總監邁克•弗萊恩（Mike Flynn）說：“4PL是否是用自己的資產來為客戶服務，這并不重要。但一個功能完善的關系網以及對這個網絡的管理經驗將會對你日后的成功相當關鍵。客戶在尋找第四方物流的合作伙伴時，往往希望碰到的是一個有良好供應鏈管理經驗的公司。從這個角度來看，4PL從傳統的3PL企業演變而來是比較現實的。”GIST公司和CS一樣，雖不自稱是4PL，但也在做著4PL的業務，他們為歐洲許多半導體生產廠家提供全球性的原料采購和產品配送業務，監控整個流程。
    德迅的雷恩•斯通（Leigh Stone）也認為，原有的3PL資源為4PL的順利運作起到很大的作用：“我們最近和NORTEL網絡公司簽了第四方物流的合作協議。NORTEL之所以認可德迅公司，很大一部分原因歸功我們曾為他們提供了優質的3PL服務�！�
    WINCANTON公司的業務發展總監大衛•福賽特（Dave Fawcett）說：“在爭取一個第四方物流合同時，如果你能很具體的說明在整個過程中你起到的作用是什么，在每一個的環節中，你能控制到哪一步，那么，你贏得這份合同的可能性就會更大。換句話說，如果你對貨物的運輸和配送有一定的實際操作經驗，客戶就會認可你�！�
    4PL的市場
    Tibbett&Britten的總裁約翰•哈維（John Harvey）說：“大宗的國際貿易合同是產生4PL需求的前提，4PL的作用主要體現在對國際間的采購、生產和銷售的管理上，這也就是在汽車、化學品和電器領域里，4PL一般都能如魚得水的原因。”
    GIST的邁克•弗萊恩的說法和約翰•哈維如出一轍：“真正的4PL市場是國際貿易產生的物流機會，因為所有的生產商、零售商，甚至運輸商都無法完全控制國際供應鏈中的所有因素，而這正是4PL的用武之地。如果僅僅是對國內的供應鏈部分進行監管，那并不是真正意義上的4PL�！�
    4PL的軟肋
    杰森•希伯斯說：“一個沒有自己固定資產的4PL，要讓客戶認可自己的能力是很困難的。因為4PL的服務就是管理是他人的資產、他人的網絡。4PL不但要為客戶設計一個價位合理的供應鏈解決方案，更重要的是在這個價位的基礎上，從承運人和配送商那里為客戶爭取到一個面面俱到的協議。如果承運人和配送商或是其他環節無法實現你對客戶的承諾的話，那你提供的就是一個失敗的4PL服務�！�
    4PL的另一個難言之苦是與3PL的尷尬關系。杰森•希伯斯說：“在很多時候，4PL是客戶和3PL之間的橋梁，如果3PL與4PL的合作出現裂痕，往往是合作因為信任危機轉化成了競爭關系。作為一個3PL，難免會產生這樣的擔心：4PL自由進出你的信息系統，掌握你的價格和服務特色，然后利用這些信息搶走客戶。這些誘因的存在往往使合作變成競爭�！�
    雷恩•斯通說：“很多3PL會在合作初期放棄4PL，因為兩者之間的市場及其相似，在爭取某些客戶時，甚至達到了短兵相接的地步。誰也不會愿意讓一個競爭對手來管理自己的業務。”
    4PL的前景
    客戶對于4PL的滿意主要來源于成本壓縮以及供應鏈的可視化程度，因此，4PL的出路不外乎是在這兩方面做足功夫。
    在壓縮成本方面，TDG的營銷和信息技術總監是這樣說的：“在簽訂4PL協議時，大多數的客戶往往會對4PL提出每年縮減5%的開支的要求，這是不現實的。客戶很難理解4PL能提供給客戶的好處不僅僅是財務報表上顯示的盈利，更多的是讓他們能專注于核心業務。也就是說，4PL并不一定能為你省錢，而是讓你的投資更加到位和有效，其實，這也是壓縮成本的最好方式�！�
    在提高供應鏈可視化程度方面，GIST的邁克•弗萊恩說：“大部分公司只專注于自身的工作流程，并不關心整個供應鏈在發生什么情況。所以，問題只有在客戶提意見，而不是在開始出現時就得到解決和補救，這種狀況對減少貨存、周轉時間和壓縮成本都沒有好處。讓4PL介入，實現供應鏈的可視性管理是解決上述問題的關鍵�！�
    但是，在做好以上兩個方面之后，是否就意味著4PL前途光明呢？杰森•希伯斯不無疑慮的說：“用成本的壓縮程度來證明4PL的好處并非長久之計。因為隨著客戶的供應鏈管理逐步走向正軌，成本可壓縮的余地就會越來越小了。而客戶要求4PL不斷提供增值服務，每年的成本都有所壓縮是不可能的。這時候，4PL所能做的只能是維持固有的模式了�！�
    約翰•哈維也認為4PL的局限性很大：“對于客戶而言，與4PL的合作是一種短期行為。換句話說，4PL是沒有前途的�！�