幾年前，一位朋友去一個公司打聽他需要的一種產品。接待他的小伙子將他的要求一一輸入電腦，過一會兒告訴他：“兩個星期以后可以提貨，如果這個星期提貨，則需要加５％的加急費。”他問小伙子，“你怎么這么肯定？”小伙子說，“公司里每個零件，每個產品，每個制品在哪里我都知道。最近一兩周內的每一天，供應商要送什么我也知道。這個產品本來可以這周給你，但你要的產品的幾種零件需要委外處理。當然，下周就不存在這個問題啦……”
   
    朋友當時很驚奇，因為他的企業對內部的物流還無法把握得如此準確。
   
    當許多企業開始關注分銷、外部物流的時候，卻有相當一部分企業在內部物流管理上日趨緊張。尤其是那些以裝配為主要作業特色的機械制造、電子儀表等行業的企業，這些企業一般不怎么為社會和軟件商們普遍關注。我所在的企業就是如此：當客戶有需求的時候，我們經常不能在第一時間報出合理的價格，因為數據的處理需要耗費很多時間。當組織生產的時候，寶貴的交貨期經常受到停工待料等情況的鉗制。
   
    １９８０年代以來的外資、合資企業帶來了很多新鮮事物，中國企業內部管理水平有所提升。但從廣大中小企業的角度來看，更多的局限來自供應商和合作伙伴。這些局限被不斷放大，便成為企業成長過程中揮之不去的煩惱。在這樣一個兩頭擠壓的過程中，內部計劃的執行率水平成為衡量產出能力的重要指標，生產部門也成為一切矛盾的載體和化解的領地。
   
    這里所說的內部物流局限于企業生產領域的原輔材料在制品、半成品、成品的流動，它們與供應商、銷售商高度相關，但又互相區隔。這個“內部物流”有別于正統物流概念中定義的那種企業不依托第三方或第四方而展開的自己操作的物流行為。
   
    在一個急劇變化的時代，幾乎每個企業都在強調自己的特殊性，以使其內部物流管理的困窘顯得理所當然，尤其在那些真正的成長型企業！許多高速成長的企業由于多種原因，突然急轉而下，人們大多批評它的營銷策略、公關水平、研發能力，卻很少從“制造”的角度去探究。前面的原因固然重要，但最重要的原因在于動搖了其生存的實業基礎——制造能力捉襟見肘，無法向顧客提供符合承諾的商品，繼而外部的被動引發了內部更大的混亂。所有一切，都是從內部物流是否可控，是否穩健開始的。
   
    為了充分控制物流，我們建造了一個又一個倉庫，以調節和掩飾生產的節奏，事實上卻放大了“生產噪聲”。因而有人說“倉庫是萬惡之源”，因而企業對“零庫存”情有獨鐘，因而產生了精益制造、ＪＩＴ，等等。然而廣大中小企業還沒有資格或條件去實現這些。不過，許多企業的探索表明，簡便方法還是有的，不過我們一直在忽略。
   
    企業生產的主作業計劃（一般體現為月度）很容易制定，但在每個工作周、工作日，甚至更小的作業時間里，通過臨時的安排和調節，消除來自人員、材料、裝備等計劃外的影響，保證整個計劃的推進，也是非常必要的。調度工作有一定的范式可循，但更多的是通過經驗方式來指導。這種情形比較普遍。調度人員在多種信息的交匯中，做出許多不可逆轉的判斷，或者不斷用新的調度來糾正錯誤。為獲得充分的信息，還經常通過會議來反映和討論問題，結果卻成了協調矛盾的現場會，計劃在妥協中艱難行進。所有這一切都是由于內部物流信息的不充分共享造成的。
   
    為了信息共享，我所在的企業做了很細致的報表和臺帳制度，設置了原輔材料庫、中間周轉庫，以期通過這些標志來獲取更多的信息，以輔助決策。但在實際工作中，我發現這樣做還遠遠不夠，這些控制點大部分是因為作業單元的自然分布而設立的，并沒有完全考慮到制造過程的一般規律與規則。有時候，某個工段的某個工序的控制意義，比某個規模很大的車間的控制意義要大得多。透過生產過程的控制和實踐，我覺得如果能“制造”幾個瓶頸可能更好。這與以色列物理學家、管理專家高德拉特在《目標》一書中的論述有異曲同工之妙，也是設立“虛擬倉庫”的原因。
   
    所謂“虛擬倉庫”，其與實體倉庫的區別在于不需要專門的存儲地、管理人員、進出手續，而其與實體倉庫相同的地方則是在單位時間內（經常是一個生產節拍）必須交待幾個清晰的數字——流入了什么？關注點是什么（規格、型號、加工狀態等）？流出了什么？將現場細致地區分到一個最細微的、最受控的單元，通過數據控制，不斷鎖定和縮小影響波動的范圍。這種控制將產生大量數據，但現在有了信息化手段，很容易實現。把影響主作業計劃的各種要素通過這些“點”迅速呈現出來，我們及時糾正了許多不規范的地方，甚至預見了某些問題，從而使整個公司的產能得到了迅速提升。
   
    虛擬倉庫的主要作用就是“區隔”——讓計劃和調度人員在頭腦中將若干個現場分成若干個層次，最終目的是讓虛擬倉庫通過虛擬裝配體現價值，直到讓實體倉庫中的物料數量變成越來越有限的數字，實現“貨暢其流”。
   
    要保證內部物流的通暢，當然還有許多工作要做。“虛擬倉庫”在區隔生產關鍵點的同時，也區隔了責任，通過更有效的信息共享手段，實現對調度所涉要素的有效甄別，將計劃所受影響程度盡可能降到最低。