中國超市年損失830億
日前，麥肯錫的一份調查報告顯示，中國零售企業的平均缺貨率為10%，遠高于國外同行水平，每年因暢銷商品未能及時補充上架銷售的損失高達830億人民幣。調查顯示，造成超市商品缺貨的瓶頸環節存在5個方面: 一是商品品種過多，貨架排位太少，造成陳列不足; 二是門店后倉狹小，影響周轉; 三是缺乏補貨支持信息系統，導致漏訂、晚訂和非最優批量訂貨; 四是零售商與供應商之間缺乏誠信與溝通; 五是供售雙方的物流配送質量不能保障。
業內人士指出，商品缺貨反映了中國零售市場供應鏈效率低下、運營水平不高的現狀。國內快速消費品零售商正在經歷規模快速擴展和經營能力嚴重缺乏的惡性循環，面對外資商業的競爭是一場關系生死的挑戰。
供貨不暢的原因
每個零售企業的管理人員都不希望看到暢銷商品缺、斷貨，而滯銷品卻是堆積如山的現象。然而很多經營者由于只知道各種商品的大致銷售情況，對于滯銷商品的挑選和淘汰卻總是不能把握。面對著不斷變化的市場，如何處理賣場商品的更新換代就顯得格外重要，商品品種多，一般是商品結構沒有調整好的結果。商品結構的調整有以下幾點好處: 節省陳列空間，可以提高門店的單位銷售額; 有助于商品的推陳出新; 便于顧客對有效商品的購買，以便保證主力商品的銷售份額; 有助于協調門店與供應商的關系; 提高商品之間的競爭; 提高門店的商品周轉率，降低滯銷品的資金占壓。
優化門店的商品結構，有助于提高門店的總體銷售額。它是一項長期的管理工作，應當隨著時間的變化而及時變動。解決了品種過多的問題之后，讓我們看看供貨不暢的其它主要原因:
其一，資金鏈斷層，體現在結算不暢。零售業競爭的加劇，使得零售企業的銷售毛利大幅度下降。于是，連鎖零售企業利用自己龐大的網絡資源和對終端的主導地位，由單獨向銷售要利潤，轉向向整條供應鏈要利潤。少數零售企業因為資金短缺、周轉困難，在“數期”上下足了功夫，拖欠貨款十天半月，然后再開出一張可以結算5-8成的“期票”。供應商除了本身資金周轉的壓力以外，必須承擔更多終端回款難的壓力。雖然在采購合同上有明文規定不能斷供，但是供應商迫于無奈，只能是變著手法拒絕零售商的采購訂單，訂單執行的比例完全控制在供應商手上，到底給哪個零售企業送不送貨、送多少品種，供應商都心里有數。倒不是供應商主動要放棄這一市場，倘若雙方的誠信合作、結算順利，斷貨現象基本上可以降低30%以上。
其二，信息鏈脫節，體現在信息傳輸不暢。目前絕大多數零售企業沒有建立自動補貨系統。商品的訂貨基本上都依賴人工，重復或者遺漏品種的現象時有發生，缺貨率究竟是多少幾乎沒有人統計，更別說累計分析。就一家2000平方米的中小型賣場而言，因業態不同經營的商品品種可能在4000-8000個之間。讓一個人熟悉所有商品的特性及銷售情況簡直不可能，讓各分區的員工分別來填寫補貨單，又出現了書寫不規范、錯填、遺漏、重復等現象。關鍵是大家在設置多大補貨量的看法上不一致，有些員工受外部壓力或者利誘的影響擅自修改數據。
一般零售企業都沒有設置最大庫存量和最小庫存量，訂貨量缺乏科學性、容易重復或者遺漏。再者，網絡傳輸質量的問題也不可忽視（譬如部分數據包遺失），還有系統操作員的誤操作都將造成“供貨不暢”，等你發現問題時，為時已晚。
其三，物流體系未健全。部分零售企業的商品共同配送率不足50%，有些零售企業沒有配送中心，借用總店的倉庫、運力，嚴重不足，這些業務也沒有外包給其它公司，說明物流管理在流通領域的重要性還沒有被零售企業核心領導人所完全認同。由于連鎖零售企業的快速擴張、布點以及其特有的產品經營策略，呈現了商品的多品種、小批量、高配送頻率、多配送點、快速配送的局面，使得整個物流活動更加復雜。如果從業人員不專業，效率無法提高，也就引發了一系列諸如暢銷商品不能及時上架等問題。物流管理制約了連鎖經營的發展已成共識，許多人用“瓶頸”來形容難以突破，另外一方面，也是因為國內的物流管理人才匱乏所致。
缺貨率歸根結底是供應鏈“資金流、信息流、物流”三個方面斷裂的體現。另外，有些時候個別分店會出現“誤投訴”的缺貨假象，造成“誤投訴”是諸多零售企業采購及負責人最頭疼的事情。主要是內部信息不暢，缺乏良好的溝通。例如: 已經確定淘汰的商品依然能下訂貨單，或者店鋪負責人認為很暢銷的商品而公司已經終止了合作關系，但他們的印象就是缺貨。以下原因造成的缺貨現象，值得超市負責人注意，并盡可能改善。
1. 結算問題: 供應商對零售方的信用信心不足，多數供方的觀點“既然你拖欠貨款，我就不送貨”;
2. 自身或者供應商的倉儲能力和運力嚴重不足，沒有定期分析和尋求解決問題的方案;
3. 法定節假日（5.1及10.1）之前忙于洽談商品的促銷合同，忽視了大量商品的提前備貨;
4. 市場監管: 香煙、食鹽、進口酒類等一系列商品受國家專賣專控影響，沒有關注動態、適當備貨;
5. 需要預付款或者現金購買的商品，因為資金周轉或者審批延誤，遲遲采購不回來;
6. 為吸引客流量而洽談的特價促銷商品，進貨大多限量（引起顧客的投訴最多）;
7. 淡季期間周轉天數指標太嚴格，追求“零庫存”管理，沒有根據實際情況作出調整;
8. 補貨責任和考核指標沒有落實到人，人工補貨缺乏科學依據，重復補貨或漏補現象無法追究;
9. 信息系統不穩定、網絡傳輸掉包、或者操作員誤操作，導致補貨單據未被完全受理;
10. 銷售波動的影響，大宗購物、團購或者市民搶購，賣場未及時通知采購部門續補;
11. 更換供應商的影響，從原供應商清退撤離到新供應商商品上貨的周期太長，或者兩家出現彼此扯皮現象;
12. 新商品投放市場，沒有銷售數據可供參考，可能出現儲備不足，跟蹤不到位（未及時分析應對）;
完善配送體系
發展連鎖經營，離不開物流配送。零售企業需要建立一套完善的配送體系，建立配送中心的好處有:
l、實現進貨統一口徑、商品統一管理。對于商品的驗收工作進行統一把關，減少品質和數量上出現的漏洞; 對庫存的統一管理，便于壓縮分店庫存，減少財務工作量，特別是大量降低核對和結算單據的數量; 從供應商的角度考慮，減少逐家分店送貨的成本，同時也提高了殘損或者滯銷商品回收的工作效率;
2、強化儲存功能: (1)庫存可有效調節商品的“生產與消費”、“進貨與銷售”之間的時間差。但是配送中心并不是“以儲存為目的”，而是為了保證“市場需求”，必須保持一定的庫存。(2)集中儲存比商場的前店后庫的分散儲存，大大降低庫存總量;
3、對人力和車輛的統一調配，大大提高勞動生產率，降低運作成本。合理、經濟地組織商品運輸: (1)合理安排，最經濟、快捷的送貨路線，并最有可能實現準點配送。 (2)合理規劃配送中心的物流流程。(3)建立配送中心與配送分中心的配送網絡體系;
4、在開箱拆零、拆包分裝、流通加工方面大做文章，讓門店集中精力做好、做足生意。特別是中小型超市與便利店的物流，拆零配送可以體現得淋漓盡致;
5、加強環保意識，做好廢棄物物流(廢紙板箱回收工作); 保持了賣場清潔、還加強了廢品的統一管理;
6、建立有效的信息管理系統: (1)通過流程再造，揀貨方式由摘果式（單店逐個商品揀選）改為播種法（同組分店相同的商品同時揀貨，再理貨）,大大減輕配貨工作量，縮短配貨時間，壓縮配貨成本。 (2) 實現單品管理以尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點。 (3) 運用計算機對卡車實行單車經濟核算，提高運輸效率。(4) 實現生產、物流、銷售(即產、供、銷)一體化,把訂貨信息、庫存信息反饋給供應商，把“零售企業公司補貨”變為“供應商補貨”。
核心競爭力是增強商品經營技術
首先，讓我們看看國內零售企業面臨的突出問題:
1．零售企業漠視品牌經營。讓我們這樣來設想: 當你第一次來到非洲，不清楚周圍的環境，也不了解當地人的生活習慣，你現在正走在大街上，而且感到很口渴。這時，你會尋找什么？沒錯，可口可樂！為什么？因為你對它的質量有信心，對它的口味有把握。在你看來，走遍全世界，不論天涯海角，可口可樂是一定不會變的。這就是世界第一品牌的魅力。
每一個優秀的零售企業內部的店鋪，不論其處于世界的哪一個角落，你都可以輕松地辨認出它自己的品牌。整體而言，它們有極強的個性特征。對于任何一個這樣的零售企業，消費者的印象是什么？是信心，是認同感。他們會相信，不論何時何地，那個特定標識所代表的店鋪、商品、服務、價格，甚至陳列、布局等等，總有什么東西是不會變的。這是一切連鎖經營所應追求的目標——品牌價值。
反觀我們國內的零售企業，差距是巨大的。分店大多不如總店。而處在不同地點的同一個品牌的零售企業，賣的東西肯定不同。我們津津樂道的理由是，商圈不同，消費特點不同。如果同一個標識下沒有統一的商品、價格、服務，這樣的零售店不但不能吸引消費者，反而會讓他們困惑，對這個標識所代表的品牌失去信心。
2．統一采購僅僅停留于理論。專家學者們關于統一采購的論述很多，但我們的零售企業發現，統一采購與貼近消費者是一對難以調和的矛盾。為消費者服務，應該是我們的義務和責任。零售企業的各個店鋪之間，由于其所處的商圈不同，消費者群體存在著極大的偏好差異，而我們許多企業就非常努力地分別滿足這些不同的消費者。還有部分企業支持其中個別店實行單店采購。
3．末端優勢難以體現。寶潔公司，可口可樂公司和AC尼爾森公司經常深入全國各地的零售企業，不斷從他們各自的角度推廣ECR、品類管理、貨架空間管理、供應鏈管理等概念，極力倡導零售企業與他們合作，他們均許諾免費的培訓，優惠的軟件等等，唯一的交換條件就是要零售企業與其分享銷售和存貨數據。
那些跨國公司都喜歡的數據中，蘊藏著巨大的財富: 對消費者購買行為的記錄。我們國內的零售企業一般只做二/八分析，末位排行，還遠遠沒有實現末端優勢。
歐美巨型零售企業的快速成長，從原材料供應到產品制造，再到分銷、批發等所有中間環節中的企業都感到了巨大的壓力，認識到他們正在受這些巨人的威脅。而這威脅中最致命的部分就是: 零售企業跟消費者直接接觸，因而掌握大量的有關他們消費行為的第一手信息，利用適當的技術和分析手段，他們可以輕易地知道消費者是誰、住哪兒，他們喜歡什么、討厭什么、容易受什么宣傳影響。所以，有遠見和實力的消費品生產企業都在鼓吹供應鏈管理、信息共享、雙贏等等，以求能夠獲得那些有價值的原始數據。
4．定價和促銷流于形式。零售企業搞促銷，基本上可以說是跟國外企業學來的; 早先，“降價”這個詞一般是跟“處理”連在一起用的。現在我們知道，沃爾瑪、家樂福、麥德龍往往把好東西往便宜里賣。于是，我們的零售企業也學會了把可口可樂賣到一元九甚至一元七，印彩頁、發廣告; 而且知道用各種名目讓供應商掏錢補償。
但我們缺少最重要的部分: 這些做法的目的及其考核分析，我們沒有用嚴格的量化數據分析消費者受到的影響有多大，促銷品的銷售提高了幾個百分點，帶動了相關產品幾個百分點，增加了客流多少，對客單價的影響又是多大。我們也沒有用科學手段和技術工具分析確定究竟價格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。
5．存貨管理漏洞巨大。很多原來從事其它行業發了財的個人或企業，熱衷于投資連鎖零售企業。誘惑力在于，開零售企業的資本投入可以很低，如果弄得好，甚至可以很多錢。方法是，你不用支付供應商現款，而零售企業一開業，顧客就會把現款送給你。所以，這些企業開店的熱情都很高。
一般而言，在一、兩年之內這些企業就會出現嚴重問題: 其資金越來越困難，要靠進一步拖欠供應商的貨款來維持。在帳面上應付款額遠遠大于商品庫存總額的同時，庫存商品的帳面價值本身也居高不下。企業已經出現了虧空，而手中又存有大量滯銷商品。除了在開業初期只看到現金流的好處而沒有看到經營利潤不足以外，他們的主要錯誤在于沒有對存貨周轉做有效的管理。
我們大多數企業的存貨周轉周期在50天到70天之間，而家樂福、麥德龍在中國的平均水平不超過三十天，歐美標準零售企業的平均周期在二十天以內。
6．規模發展沒帶來規模經濟效益。有人說零售企業有個發展瓶頸，當店鋪多到一定程度，再發展就困難了。看看我們零售企業的實際情況，似乎有道理，幾個快速發展的企業，銷售額的年增長幅度超過50%，利潤率卻在急劇下降。
按理論上的說法，連鎖經營的最大好處就是規模經濟效益，可實際是店鋪開得越多，經營就越難以獲取利潤，企業的橫向發展困難重重。
7．對計算機系統心存幻想。以IBM為首的眾多IT廠商多年來一直宣稱，信息技術是解決零售業問題的最好工具。他們經常用一些三個英文字母縮寫的新名詞，給我們零售企業的管理人員帶來很多新的期望。可一旦你買了任何一家的解決方案，就會發現事實遠遠不如曾經許諾的那樣美好。我們依然相信，總有個可以解決一切問題的系統在那兒，只是我們還沒有找到。
我們很少能看到企業在做跟計算機系統有關的決策時，提出充分具體的量化經營性指標。比如說銷售提高多少，毛利增加多少，缺貨率降低多少，庫存周轉提高多少等等。 其實，計算機系統，不管多好，只能是個工具。要發揮作用，必須讓使用工具的人先有好本事。
以上幾個方面的現象或多或少的出現在一些零售企業里面。零售企業的核心競爭力是增強商品經營技術，連鎖企業業務開展的核心是如何選點開設門店、拓展銷售網絡、促銷、商品布置和采購，在后勤服務的物流配送方面沒有優勢。因此，隨著社會專業化分工越來越細，實行物流外包將是今后連鎖經營發展的趨勢。通過物流外包，連鎖零售企業才能將有限的資源配置到自己的核心業務上去。另外，通過專業化第三方
物流企業的戰略合作，至少可以為零售企業降低缺貨率50%以上。
借助第三方加強物流管理
系統地學習和應用物流管理方法，是解決目前國內零售企業經營技術落后的基礎性工作。但這遠遠不是參加幾次研討會，請專家講課，或讀上一兩本書就能解決的。從發展的戰略考慮，連鎖零售業在使用第三方物流服務時，除了能獲得專業服務能力、技術和成本優勢外，還可以獲得戰略層面的好處。首先，能集中能力發展核心業務。零售企業的核心是如何選點開設門店、拓展銷售網絡、促銷、商品布置和采購，在后勤服務的物流配送方面沒有優勢。因此，隨著社會專業化分工越來越細，實行物流外包將是今后連鎖經營發展的趨勢。通過這樣的物流外包，連鎖零售企業才能將自己有限的資源配置到自己的核心業務上去。其次，連鎖零售業在使用第三方物流服務能減少投資，降低風險。現代物流領域的設施、設備、信息系統等的投入是相當大的，而且由于物流需求的不確定性和復雜性，導致投資存在巨大的風險。而采用第三方物流，卻能避免這些風險。
我們建議那些打算認真考慮這一問題的企業領導人從下面幾個角度來做。
1．澄清管理需求。仔細看一下你的采購過程、存貨周轉情況、連鎖店管理問題，如果你還沒有令你頭疼的問題，說明你做的很好，也就不必外包給第三方做物流管理。如果你認為有問題，也要仔細分析，外包之后物流管理能幫你解決多大問題。如果結論是實質性的進步，那就繼續做下面的步驟。
2．確定效益指標。不要單單因為“外包物流”這個名詞好就決定做。試試看你能劃出那些準確的經營指標，你想要改進。比如說目前的存貨周轉天數是50天，你想縮短到45天; 目前的庫存是1500萬，你想要壓縮20%，等等。然后列出改進后可以給你帶來的好處，比如說，節省庫存成本800萬，周轉速度提升一倍等等。如果能有這樣的量化經濟效益指標，而你又從心里喜歡，那就值得做; 否則，不要做。
3．準備接受痛苦。企業的工作方式的改變，很象一個人生活方式的改變，要經歷痛苦。比如說，剛開始學習騎自行車，很難避免摔跤。尤其可能痛苦的是，你自己從前的價值觀會受到沖擊。組織結構變化、業務流程調整、團隊重組肯定是必要的。列出你絕對不想改變的東西，找個行內人士討論一下，看看這樣行不行。如果行，那就繼續。
4．實質性投入。第一是時間。在三至九個月內達到效果是理性的。諺云“十年磨一劍”，西方人講“羅馬非一日建成”。如果確實能給一個零售企業帶來實質性提高的話，那肯定不是一兩個月就能完成的。
第二是核心決策人的投入。如果企業的領導人認為這是某部門經理應該做的決策，這件事肯定做不成。
5．享受成功。最后，得到你追求的成果。也許，慶祝一下，然后，開始更高的追求。
(潘桂華
廣州寶順捷物流配送服務公司)
